3 signes que votre boss est immature émotionnellement.

Vous avez peut-être déjà vécu ces moments où votre manager explose pour un détail, prend un feedback comme une attaque personnelle, ou remet en question votre personnalité pour vous faire douter. Ce genre de comportements n’est pas seulement agaçant : il reflète ce que la recherche en psychologie appelle l’immaturité émotionnelle. Comprendre ces signes peut t’aider à protéger votre santé mentale, mais aussi à détecter des pistes d’amélioration pour les managers eux-mêmes.

Selon Mayer et Salovey (1997), l’intelligence émotionnelle, la capacité à reconnaître et à réguler ses émotions et celles des autres, est un facteur clé de performance et de bien-être au travail.

Lorsqu’un leader en manque, ses réactions peuvent devenir pathogènes, affectant tout un environnement professionnel. Et ça peut être un frein à votre carrière. Voici trois signes précis qui trahissent cette immaturité.

Signe n°1 : Ils n’ont aucun contrôle de leurs impulsions

Un manager immature émotionnellement réagit souvent avant de réfléchir. Il peut envoyer un mail en colère, interrompre une réunion pour critiquer un détail, ou punir un collaborateur pour une erreur mineure. Il n’a aucune crainte à déclencher un conflit ou une dispute, peu importe le lieu et le moment. Ces comportements traduisent une régulation émotionnelle déficiente, un mécanisme étudié par Gross (1998) : l’incapacité à gérer ses émotions entraîne des décisions précipitées et des réactions disproportionnées.

Exemple : lors d’une présentation, un collaborateur propose une idée alternative au projet en cours. Le manager l’interrompt brusquement, en colère, hausse le ton et dénigre publiquement la suggestion, sans prendre le temps d’écouter. Cette impulsivité crée un climat d’incertitude où les salariés hésitent à proposer des idées ou à prendre des initiatives.

Impact psychologique : le stress constant augmente le risque d’anxiété et d’épuisement émotionnel, tandis que l’équipe perd confiance dans la capacité du leader à gérer les situations de manière stable et rationnelle. Les membres de l’équipe n’osent plus prendre des initiatives.

Signe n°2 : Ils prennent tout personnellement

Un autre indicateur clé est la tendance à interpréter toute remarque, erreur ou suggestion comme une attaque personnelle en étant tout de suite sur la défensive. Ce comportement, lié à une faible intelligence émotionnelle (Goleman, 1995), reflète un égocentrisme défensif : le manager confond son identité personnelle avec son rôle professionnel et chaque feedback devient un affront à son ego.

Ce qui caractérise aussi cette immaturité émotionnelle, c’est le déséquilibre dans la manière d’interpréter les interactions. Lorsqu’on leur fait une remarque ou qu’on soulève un problème, ces managers la vivent comme une attaque frontale, sans parvenir à distinguer un feedback professionnel d’une critique personnelle. Mais, à l’inverse, lorsque eux-mêmes tiennent des propos blessants ou déplacés, ils s’abritent derrière des phrases comme « c’était pour rire » ou « il ne faut pas le prendre au sérieux« .

Autrement dit, ils n’ont pas la capacité de mettre en balance les deux côtés de l’échange : tout est grave quand ça les concerne, mais rien n’est grave quand cela concerne les autres. Ce biais asymétrique témoigne d’une faible régulation émotionnelle et d’un déficit d’empathie cognitive (la compétence à se représenter la perspective de l’autre).

Exemple : un collaborateur propose une amélioration sur un processus interne. Le manager réagit en disant : « Je ne comprends pas pourquoi tu penses que je ne fais pas mon travail correctement ! » Ici, le problème n’est pas l’idée elle-même, mais la perception qu’elle menace sa compétence ou son autorité.

Autre exemple : lors d’une réunion, un collaborateur fait remarquer poliment que la charge de travail est trop lourde pour être réalisée dans les délais. Le manager se crispe immédiatement et répond : « Donc tu veux dire que je gère mal mes plannings ? « . Il vit cette remarque comme une remise en cause personnelle.

Quelques minutes plus tard, ce même manager lance à un autre membre de l’équipe : « Toi, de toute façon, tu bosses toujours au ralenti !« , puis désamorce les réactions choquées par un « Oh ça va, je rigole !« . Ce double standard montre bien son incapacité à évaluer les échanges avec équité : hyper-sensible aux feedback, mais désinvolte face à ses propres attaques.

En psychologie sociale, ce biais est parfois rapproché du self-serving bias : tendre à exagérer ce qui menace son image personnelle, tout en minimisant sa propre responsabilité dans les interactions.

Mécanisme psychologique : prendre tout personnellement entraîne un cercle vicieux de méfiance. Les salariés apprennent à s’autocensurer, évitent de soulever des problèmes et perdent en autonomie, ce qui réduit innovation et engagement. Morrison et Milliken (2000) décrivent ce phénomène comme le silence organisationnel, où la peur de représailles empêche toute communication ouverte.

Signe n°3 : Ils attaquent immédiatement votre personnalité ou votre intelligence

L’attaque directe de la personnalité ou des compétences est l’un des comportements les plus toxiques et documentés dans la littérature sur le leadership abusif (Tepper, 2000). Plutôt que de critiquer un comportement ou un résultat, le manager cible l’individu, ses capacités ou son intelligence, ce qui fragilise l’estime de soi et le sentiment de compétence. Parfois, cet abus de pouvoir se traduit par des insultes envers votre personne et c’est un très grand signal d’alarme.

Exemple : après un projet livré avec quelques erreurs mineures, un manager dit : « Franchement, tu n’as pas les compétences pour ce poste » ou « Tu ne comprends jamais rien ». Ces commentaires ne portent pas sur le travail, mais sur l’identité professionnelle de la personne, ce qui provoque stress, perte de motivation et anxiété.

Mécanisme psychologique : ces attaques déclenchent une réponse de menace sociale, où le cerveau réagit comme s’il subissait un danger physique. Les collaborateurs peuvent développer un burnout ou même envisager de quitter l’entreprise, car leur sécurité psychologique est compromise (Maslach & Leiter, 2016).

Pourquoi ces comportements sont si problématiques ?

Parce qu’il est impossible d’être entendu, écouté ni compris par une personne immature émotionnellement.

Ainsi, vous allez devoir gérer l’immaturité émotionnelle de votre boss ou manager. Vous allez vous adapter à lui/elle : vous marchez sur des œufs, vous modifiez votre ton de voix, vous n’allez plus interagir en réunion. À force, vous perdez votre authenticité et votre énergie. Pire encore, vous finissez par croire que le problème vient de vous, ou alors on vous fait penser que vous êtes le problème ! Pour répondre à ça, on va vous proposer des formations en gestion de conflits ou en communication non-violente. Tandis que la solution est d’identifier le vrai problème : l’immaturité émotionnelle de votre boss qui a des conséquences sur votre authenticité et santé mentale.

L’immaturité émotionnelle d’un manager n’est pas qu’un problème individuel. Elle affecte l’équipe et l’organisation entière. Des études montrent que des managers impulsifs, susceptibles et abusifs contribuent à un climat toxique caractérisé par :

• une communication altérée (les salariés hésitent à partager des informations),
• une créativité réduite (la peur de l’erreur inhibe l’innovation),
• une augmentation du stress et de l’absentéisme,
• une rotation plus élevée des talents, car les collaborateurs cherchent à fuir ce type d’environnement.

En parallèle, ces comportements ne sont pas toujours intentionnels : certains managers ne sont tout simplement pas conscients de leur déficit émotionnel ou manquent de formation pour réguler leurs réactions.

Comment réagir et limiter les effets

1. Documentation : noter les incidents avec contexte et dates permet de garder une trace objective, utile pour se protéger et pour les RH.
2. Poser des limites fermes, à respecter.
3. Distance émotionnelle : apprendre à ne pas internaliser les attaques, en distinguant le problème du manager de votre valeur personnelle.
4. Soutien : parler avec un mentor, un psychologue, un coach ou les RH pour trouver des stratégies adaptées.
5. Préparer un Plan B, car fréquenter ce genre d’individus peut être vraiment nocif.

Conclusion

Reconnaître ces trois signes : manque de contrôle de l’impulsivité, prendre tout personnellement et attaquer personnellement son interlocuteur, permet de comprendre que le problème ne réside pas dans vos compétences, mais dans l’immaturité émotionnelle du leader. Ce diagnostic offre à la fois un outil pour se protéger et une piste d’amélioration pour les managers eux-mêmes.

💬 Et vous, avez-vous déjà observé ces comportements dans votre environnement professionnel ? Comment y avez-vous réagi ?

Sources pour aller plus loin

• Mayer, J. D., & Salovey, P. (1997). Emotional Intelligence and the Construction and Regulation of Feelings. Applied & Preventive Psychology, 4, 197–208.
• Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. Bantam Books.
• Gross, J. J. (1998). The Emerging Field of Emotion Regulation: An Integrative Review. Review of General Psychology, 2(3), 271–299.
• Tepper, B. J. (2000). Consequences of Abusive Supervision. Academy of Management Journal, 43(2), 178–190.
• Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, 25(4), 706–725.
• Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Burnout. In Stress: Concepts, Cognition, Emotion, and Behavior. Elsevier.