Nom de l’auteur/autrice :Valentin Cartier

Leadership, Management Toxique

5 stratégies pour gérer votre boss qui vous micromanage.

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Le micromanagement est une pratique managériale dysfonctionnelle qui se manifeste, au quotidien, par une accumulation de comportements ayant pour but un contrôle excessif sur les responsabilités, les tâches et les décisions des salariés. Le micromanagement entraîne une baisse de la motivation et de la productivité. Si répétés et volontaires, les comportements du micromanager ont aussi des effets néfastes sur la santé : sommeil perturbé, estime de soi détériorée, augmentation du stress, anxiété, burnout, etc. Si vous êtes micromanagé, c’est à vous de mener la barque et de maîtriser la relation. C’est un excellent entrainement pour poser ses limites et s’affirmer, tout en développant ses compétences en leadership. Le maître mot : communiquer, en essayant d’être le plus précis et clair possible. Dans cet article, l’objectif est de vous rendre la vie plus facile et de rendre celle de votre boss moins stressante. De cette manière, vous avancez ensemble avec clarté. Attention, si les comportements de votre micromanager n’évoluent pas avec le temps et qu’ils deviennent toxiques, des mesures sont à prendre pour votre carrière professionnelle. Si vous évaluez que votre santé est en jeu, vous devez consulter un médecin. Voici 5 stratégies vous permettant d’interagir de manière professionnelle avec votre boss et de naviguer à travers ses insécurités. 1) Clarifiez les attentes et anticipez les besoins. Parfois, le micromanagement naît d’un manque de confiance ou d’une incertitude du manager quant à ce qu’il peut attendre de vous. Avant de prendre la situation personnellement, essayez de : Outil : Suggérez des plans détaillés de comment vous allez vous y prendre. Vous agirez avec plus de liberté et de maîtrise. Outil : Envoyez un rapport hebdomadaire ou en fin de journée en retraçant ce que vous avez fait. Définissez des rappels sur votre agenda pour lui envoyer des mises à jour régulières, en utilisant les outils de projet à votre disposition, et en étant hyper transparent sur vos travaux. 2) Établissez une relation de confiance (sans confrontation). Un manager micromanage souvent par peur de perdre le contrôle ou de ne pas être informé. Essayez de : Le feedback permet de procéder à des ajustements si besoin et à faire des retours constructifs à votre manager. C’est un outil décisif pour votre performance et votre évolution de carrière. C’est aussi un bon moyen de booster votre confiance. Outil : Demandez un meeting hebdomadaire pour évoquer vos attentes mutuelles sur les projets de la semaine, vos avancements et vos anticipations aux problèmes. Ensuite, rédiger un bref e-mail résumant votre entretien. Vous menez la barque et vous développez vos compétences ! 3) Posez vos limites, calmement, mais fermement. Si le micromanagement devient envahissant, vous avez le droit de poser des limites de manière constructive : L’objectif n’est pas de braquer le manager, mais de lui faire prendre conscience que son style vous empêche d’être pleinement efficace et que ça vient altérer votre moral. 4) Quand la situation devient toxique : protégez-vous. Parfois, le micromanagement n’est pas juste une question de pratique, mais un symptôme d’un management pathogène : dénigrement, infantilisation, refus de déléguer quoi que ce soit, surveillance constante. Si ces comportements se répètent régulièrement sans remise en question ou excuse de la part de votre manager : vous travaillez dans un environnement toxique. Dans ce cas : Rappelez-vous : ce n’est pas à vous de vous adapter à un environnement toxique au détriment de votre santé mentale. 5) Restez Positif. Concentrez-vous sur ce que vous pouvez maitriser : votre investissement, votre communication et vos habitudes de travail saines. Portez votre attention sur les tâches (ou les aspects de votre travail) que vous aimez le plus dans votre job. Garder un état d’esprit serein et positif peut vous aider à surmonter cette situation difficile. Continuez à développer vos compétences et à vous créer des mini-zones d’influence telles que votre manière de travailler, de gérer votre équipe ou vos clients. Si la situation avec votre micromanager ne s’améliore pas, que vous ne progressez plus et que les évolutions de carrière sont bouchées, il est probablement temps de changer d’entreprise. Conclusion. Le micromanagement est un obstacle à votre développement et votre boss doit en prendre conscience. Ainsi, prenez le lead pour votre carrière et votre bien-être ! La majorité des managers sont stressés pour diverses raisons. Cependant, ces facteurs ne pardonnent pas le micromanagement. Gérer votre boss qui micromanage, c’est être clair, concis et confiant : rien ne sert de tergiverser, de lui trouver des excuses ou de minimiser les choses. De plus, pour créer de la confiance, montrez que vous êtes capable de penser par vous-même, de trouver les solutions et de prendre la parole avec tact. L’objectif n’est pas de vous rajouter une charge de travail ou de la charge mentale. Le but est d’intégrer ses outils et ses réflexes dans votre quotidien pour naviguer à travers les peurs de votre boss. Ainsi, vous valorisez votre engagement et vos réussites. Enfin, si tous vos efforts et tout le travail que vous faites sur vous ne font pas évoluer les choses ni le style de management de votre boss, commencez à accepter que votre boss ne changera pas. Ainsi, avec un tel environnement toxique, envisagez de prendre des décisions pour l’évolution de votre carrière en préparant un changement de poste ou un départ. 👉🏼 Et vous, quelle stratégie utilisez-vous pour gérer votre boss qui micromanage ? Envoyez-moi un e-mail ou commentez sur mes réseaux. 💡Abonnez-vous à mes réseaux pour plus de contenu sur le leadership, le management toxique et les effets sur la santé mentale.

Leadership, Management Toxique

Êtes-vous micromanagé.e au travail ?

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Avez-vous ce sentiment que tous vos faits et gestes sont scrutés par votre boss ? Votre boss vous demande d’être en copie de chacun de vos mails. Il vérifie chaque tâche que vous réalisez. Il vous oblige à lui transmettre chaque dossier pour sa validation : il adore y ajouter un petit commentaire, ou corriger quelque chose d’insignifiant. Pourquoi ? Pour vous faire comprendre que ce que vous faites n’est pas assez bien. Pourtant, vous êtes compétent. Parfois plus compétent que lui. Et vous êtes responsable : vous savez ce que vous faites et où vous voulez aller. Savoir manager est une compétence. Le micromanagement est l’expression d’un besoin excessif de contrôle, d’intervention et de surveillance. Collaborer avec un micromanager n’est pas une situation facile, car il rend vos journées difficiles et impacte votre santé mentale. Il est donc nécessaire de repérer les signaux et les comportements dans le but de se protéger. Dans cet article, nous verrons ensemble ce qu’est le micromanagement et comment le détecter. I) Qu’est-ce que le micromanagement ? Le micromanagement est une pratique managériale dysfonctionnelle qui se manifeste, au quotidien, par une accumulation de comportements qui vise à un contrôle excessif du manager sur les responsabilités, les tâches et les décisions des membres de son équipe. Julie, consultante en recrutement, est toujours obligée de prévenir son manager lorsqu’elle obtient un rendez-vous avec un prospect (qui, quand, où, comment elle s’y rend). Un manager micromanage à cause de ses insécurités. Par conséquent, ses comportements sont le reflet de ses peurs et de son anxiété. Le besoin de contrôle provient de là. Ses comportements en disent davantage sur ses insécurités que sur votre valeur réelle. Certains managers usent du micromanagement par mimétisme culturel, car ils ne connaissent que ça, ils ont été eux-mêmes micromanagés toute leur carrière et ils ne sont pas formés. Dans certaines entreprises, le micromanagement est encouragé par la direction et c’est la norme. Sarah, responsable marketing, micromanage son équipe depuis que sa directrice lui demande un reporting quotidien sur l’avancement des campagnes. Elle répercute cette pression sur son équipe. Elle subit la pression de son manager. Qu’il soit intentionnel, inconscient ou involontaire, le micromanagement a des effets négatifs sur la performance, l’autonomie et la santé mentale des salariés. Le micromanagement est malheureusement commun dans les organisations de travail dysfonctionnelles et il est la conséquence d’un leadership défaillant, puisqu’il est toléré, incité ou défendu. A) Micromanagement : des comportements destructeurs au quotidien. Un micromanager préfère porter son attention sur les erreurs des salariés plutôt que sur leurs réussites et leurs efforts. Il n’hésite pas à employer des tactiques d’intimidation. De cette manière, il est persuadé qu’il améliore la productivité des salariés afin d’obtenir les résultats désirés. Pour ce type de managers, faire confiance veut dire « surveiller de près ». Mathieu, concepteur/rédacteur dans une agence de pub, me confiait que sa boss l’appelait plusieurs fois par jour via Teams. C’était de la surveillance déguisée et il le vivait mal. Voici 7 comportements caractéristiques du micromanager : Un autre trait caractéristique : l’infantilisation. Une salariée m’a raconté que son manager lui écrivait ses mails sur un bout de papier pour qu’elle puisse les recopier et les envoyer aux clients ! Il vous donne des consignes ultra-détaillées comme si vous ne saviez pas réfléchir par vous-même. L’infantilisation passe aussi par la communication, notamment en remettant en cause votre capacité d’action : « Tu as bien pensé à… ? » Plus vous êtes micromanagé.e, plus vous doutez de valeur et de vos compétences. Votre baisse de motivation n’est pas un défaut de caractère, c’est la conséquence logique d’un management défaillant qui a des impacts sur votre productivité et votre santé. B) Micromanagement : des effets négatifs sur les salariés. Le micromanagement crée obligatoirement un environnement de travail toxique. Lorsque le micromanagement produit un déclin de la performance individuelle et collective puis impacte négativement la confiance ainsi que la santé physique des salariés : c’est un signe que l’environnement de travail est nocif. Lorsque la relation entre le manager et le salarié devient codépendante, un climat de peur s’installe et il est impossible pour le salarié d’être authentique ou de prendre des initiatives. Il est fréquent que les salariés ayant côtoyé un micromanager se soient sentis frustrés, humiliés et rabaissés sur leur lieu de travail. Et dans la majorité des cas, leur santé s’est détériorée. Un micromanagement continu, entraine : Une entreprise saine sait à quel point il est important de prendre soin de ses salariés si elle veut être performante. Maintenant, posons-nous la question : comment identifier le micromanagement et comment savoir si vous êtes micromanagé.e ? II) Repérer le micromanagement. Son insécurité, ses peurs et son besoin excessif de contrôle poussent le micromanager à dépasser les limites acceptables en termes de management de votre travail. Un leader compétent sait que l’autonomie est un élément central de la performance. Outre l’autonomie, c’est aussi laisser les salariés définir leur propre manière de faire pour arriver au résultat qui compte. Les études scientifiques et des expérimentations en entreprise le prouvent. Ci-dessous, vous trouverez différents signaux du micromanagement montrant que l’investissement de votre boss est peut-être devenu toxique : Ces questions ravivent de mauvais souvenirs, car j’ai vécu le micromanagement et ça fait mal ! Si vous subissez ces comportements régulièrement sur votre lieu de travail : c’est un red flag 🚩. Heureusement qu’il existe des stratégies pour se protéger face à ce type de management. L’objectif est de garder une posture professionnelle et de naviguer entre les insécurités et les consignes de votre boss. Vous n’avez pas à tolérer ce type de management. Et surtout : vous n’êtes pas le problème. Conclusion. Tout d’abord, le micromanagement n’est pas à propos de vous. Cette pratique ne dit rien de votre travail. Il en dit plus sur les insécurités et les peurs de votre manager qui se trouve dans un état d’anxiété sur son lieu de travail. C’est un rapport malade au pouvoir, nourri par la peur, la défiance et l’insécurité. Le micromanagement tue

Leadership

Charisme n’est pas leadership : comment éviter les erreurs de recrutement managérial

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Burnout, désengagement, démissions silencieuses… La crise du management ne fait que commencer. Les études montrent que notre boss a autant d’impact sur notre santé mentale que notre époux.se et qu’il a plus d’impact que notre médecin. Et si cette crise venait en partie de la manière dont on choisit nos managers ? Le plus souvent, ils sont choisis pour les mauvaises raisons. Or les effets négatifs des leaders sur les individus et les organisations sont nombreux : bas niveau d’engagement, de confiance et de productivité, pertes financières, haut niveau de stress et burnout. Dans les choix de recrutement ou de promotion, un critère l’emporte sur tous les autres : le charisme. Sauf que charisme ≠ leadership. Et si nous repensions notre compétence à sélectionner les futurs leaders de demain, notamment en arrêtant de tout mélanger ? I) Charisme : la fausse impression de compétence a) Définition du charisme et exemples. Dans beaucoup d’entreprises, le salarié qui maitrise les codes et qui a du bagout, est rapidement étiqueté de leader. Diplomate avec sa hiérarchie, il fait bonne impression en faisant des compliments, il est charmeur et captivant. Il n’a pas forcément les meilleurs résultats, mais c’est fréquemment celui qui est promu au poste de manager. Le charisme se définit par le fait que le charme d’un individu devient magnétique, puissant et les gens sont attirés par lui. Une personne charismatique peut paraître visionnaire et extrêmement séduisante. Cependant, l’individu charmeur porte un masque qui cache en fait de fortes insécurités, mais il attire la validation des autres. Lors d’un recrutement, le candidat faisant « la meilleure impression » est souvent sélectionné, car il a cette capacité à se mettre en scène, à plaire et à donner une illusion de maitrise et de confiance. Sous l’effet de biais cognitifs bien connus, les recruteurs attribuent à une personne charismatique des qualités qu’elle ne possède pas forcément : compétence, intelligence émotionnelle, fiabilité. Pourquoi beaucoup d’organisations ont tendance à promouvoir ou recruter des personnes charismatiques au poste de manager ? b) La promotion des leaders incompétents. Pour répondre à cette question, je me suis servi du livre de Tomas Chamorro-Premuzic, psychologue des organisations, dont le titre est : Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (2019). Premièrement, on a tendance à supposer que les personnes qui ont de l’assurance, ont plus de potentiel pour devenir des leaders. Or, comme le montre très bien la thèse de Tomas Chamorro-Premuzic, il y a très peu de lien entre la confiance (à quel point les gens pensent être bons dans quelque chose) et la compétence (à quel point ils sont réellement bons dans quelque chose). On confond souvent l’impression d’avoir confiance en soi et compétence réelle, ce qui explique pourquoi tant d’incompétents accèdent au pouvoir. Deuxièmement, on est attiré par les individus charismatiques, notamment depuis les années 1960 et l’explosion des médias de masse, phénomène amplifié par l’avènement des réseaux sociaux. On est attiré par des personnes charmantes et divertissantes. Or ce ne sont pas des qualités requises pour être un bon leader. La troisième raison est notre incapacité à résister à l’attrait des individus narcissiques, des personnes manipulatrices aux visions grandioses qui exploitent notre propre narcissisme. Notre admiration pour ceux qui s’admirent eux-mêmes ne cesse de croître depuis des décennies. Une personne charismatique qui se met en scène, met en avant ses résultats (particulièrement auprès de la hiérarchie) et qui dispose de stratégies pour dévaloriser ses paires, cache certainement sous son masque les traits d’une personnalité narcissique : manque d’empathie, besoin de contrôle, arrogance, inconscient de ses limites, etc. Si la personne narcissique est promue, l’environnement de travail deviendra obligatoirement toxique. Dans notre culture managériale française, un paradoxe s’observe. Pendant que les bienfaits du management collaboratif et de l’intelligence collective ont fait et continuent à faire leurs preuves, les équipes dirigeantes et les recruteurs persistent à promouvoir des personnalités charismatiques à des postes de management. La figure du petit chef est un bon exemple : individualiste, souvent autoritaire et viril, rigide avec ses équipes, qui confond autorité et domination. Cependant, cette figure est reconnue pour être très docile avec sa hiérarchie. En conclusion, les gens charismatiques sont fréquemment surévalués, car ils donnent une impression de compétence et de confiance. Voyons maintenant quels sont les qualités pour être un bon leader. 2) Les traits et qualités d’un bon leader S’il est préférable qu’un leader possède du charisme, un individu charismatique n’est pas obligatoirement un bon leader. Il est nécessaire de repenser nos représentations mentales du « bon leader”. Un bon leader n’est pas quelqu’un qui brille pour lui, son devoir est de créer un environnement de travail sain, stimulant et sécurisant psychologiquement qui vise à ce que chaque salarié soit authentique et se développe. Comme le montre Tomas Chamorro-Premuzic, il existe un décalage pathologique entre les attributs qui nous séduisent chez un leader (comme le charisme) et ceux qui sont nécessaires pour être un leader efficace. Au lieu de sélectionner les personnes qui semblent avoir confiance en elles, qui sont narcissiques ou charismatiques, nous devrions nous concentrer sur les personnes qui font preuve d’humilité, d’intégrité, d’authenticité et de compétence. Les traits qui mènent au pouvoir : narcissisme, confiance excessive, dominance. Les attributs des vrais leaders : humilité, intégrité, authentique, compétence émotionnelle, intelligence émotionnelle, courage éthique. Leurs actions se transforment en résultats concrets : Les bons leaders sont souvent observateurs et discrets, plus prudents et plus à l’écoute, donc moins « vendeurs » en entretien ou en promotion. Au-delà de la définition des bons traits de leadership, il est tout aussi crucial de repenser les méthodes d’observation et d’évaluation pour reconnaitre les attributs nécessaires pour être un bon leader. 3) Repenser nos critères de sélection des leaders. L’obsession pour le charisme a un coût pour les organisations. Il est temps de faire évoluer nos processus de sélection, de recrutement et de promotion. Notre instinct est parfois trompeur. a. Se méfier de son jugement émotionnel. « Faire confiance à son intuition » est un conseil que l’on entend souvent. Or comme nous le fait remarquer à juste titre Tomas Chamorro-Premuzic :

Management Toxique, Santé mentale

Entreprises toxiques : pourquoi les meilleurs salariés ne sont pas récompensés ?

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Selon l’étude “State of Global Workplace” menée par Gallup en 2025, le taux d’engagement des salariés français est seulement de 8 %. La France se place aux derniers rangs en Europe, à la 36e place, juste devant la Suisse et la Croatie. Une des causes de ce chiffre alarmant ? Les salariés les plus performants sont souvent discrédités et non récompensés dans les entreprises dysfonctionnelles. Avant d’aller plus loin, lorsque j’évoque les salariés les plus performants, je ne fais pas référence à la star de l’équipe : celle qui fait du bruit et qui veut se montrer auprès de la direction. Je parle du top performer, ce salarié fiable, autonome sur qui on peut compter. Voici quelques traits caractéristiques : Le top performer est responsable et humble, son job est toujours fait de la meilleure manière possible, avec efficacité et régularité. Il ne lui faut pas 3 h de boulot pour réaliser une tâche qui aurait pu être finalisée avec un coup de fil ou un e-mail bien rédigé. Il prend des initiatives, fait preuve d’adaptabilité et de curiosité, il concentre son énergie et son attention au développement de l’organisation. Sa motivation intrinsèque le pousse à être force de proposition, il n’attend pas la permission ou la validation d’une autre personne. Il cherche toujours à développer ses compétences et lorsqu’il échoue, il rebondit, car il admet ses erreurs et il est résilient. Il encourage et aide les membres de son équipe, refusant la concurrence malsaine. Malheureusement, certaines organisations, particulièrement celles avec des structures hiérarchiques rigides, préfèrent tirer profit de ces profils performants et engagés. On leur en demande toujours plus, on s’appuie sur eux pour compenser les failles du système, et on les considère comme des ressources inépuisables. Jusqu’à ce qu’ils craquent, épuisés. Ou qu’ils partent. Et là, tout le monde s’étonne. Cet article tentera de répondre aux questions suivantes : Pourquoi les entreprises dysfonctionnelles ne récompensent pas ceux qui tirent l’équipe vers le haut ? Et surtout, que faire quand lorsque l’on est dans cette situation paradoxale ? I) Le calvaire silencieux du top performer. Les meilleurs reçoivent toutes les tâches urgentes, difficiles ou critiques. Dire « non » est difficile pour eux, car cela entre en conflit avec leur loyauté et leur exigence personnelle. Le top performer se différencie du « people-pleaser », c’est-à-dire l’individu qui se conforme au besoin des autres ou à ce qu’il pense que les autres attendent de lui. 1) La spirale infernale de la surcharge invisible. Les meilleurs salariés absorbent le travail des autres, compensent les lacunes de leurs collègues. Ils sont encouragés à prendre plus d’initiatives, à participer à des projets qui ne sont pas en lien avec leur fiche de poste. Par exemple, dans un de mes précédents jobs, on m’avait demandé de rédiger des posts LinkedIn pour mettre en avant les actions positives de la boîte. Pendant ce temps, les dossiers administratifs s’accumulaient, je n’avais pas le temps de tout gérer. Ensuite, on me reprochait que certains dossiers prenaient du retard. L’exemple de Julien est aussi parlant. Commercial performant, il est le “pompier” de l’équipe : on l’appelle dès qu’un client difficile pose problème. On leur donne des rôles informels : formateur des nouveaux, référent technique, etc… Sarah, développeuse senior, se retrouve à former tous les nouveaux arrivants tout en maintenant ses deadlines. Elle doit donc cravacher pour atteindre ses objectifs. Ils enfilent le costume de Toxic Handlers (Peter Frost, 1999), c’est-à-dire qu’ils absorbent la souffrance émotionnelle des autres, souvent sans reconnaissance. Les meilleurs sont aussi ceux vers qui on se tourne lorsque ça ne va pas, ou lorsque qu’un collaborateur a besoin de soutien. Beaucoup de « meilleurs éléments » jouent ce rôle sans le savoir. Finalement, plus tu es compétent, plus tu es surchargé. C’est ce pourcentage de tâches supplémentaires qui n’apparaissent nulle part sur la fiche de poste. Cependant, tu n’es pas valorisé. Tu es puni, d’une certaine manière, à cause de ta compétence. Ta fiabilité devient donc une condamnation silencieuse. 2) Un manque de soutien et de reconnaissance. Le phénomène du « go-to person » : cette personne vers qui tout le monde se tourne. Boss et collègues s’appuient sur les meilleurs salariés pour masquer les dysfonctionnements de l’organisation, ou pour porter une équipe sous-performante : « Julie est solide, elle peut gérer.« Traduction : « On peut lui en demander plus, sans la soutenir. ». Ils sont définis par leur niveau élevé d’implication et de performance, mais attention les attentes envers eux sont immenses, ils ne peuvent pas décevoir. Ils sont tenus pour acquis. Les managers passent moins de temps à s’occuper d’eux, ils se désengagent vis-à-vis des meilleurs. Le top performer donne l’impression qu’il n’a pas besoin d’aide. Le manager en déduit inconsciemment que le bon salarié n’a pas besoin d’accompagnement non plus. Les meilleurs éléments n’émettent pas de signaux de détresse, donc ils disparaissent du radar. Aussi, certains managers ne sont pas capables de détecter les meilleurs profils. Ce type de managers n’a pas la capacité de prendre des décisions concernant les salariés incompétents qui ne font pas leur boulot ou qui posent des problèmes. Par conséquent, ils ne valorisent pas le top performer. Lorsque le salarié performant est dirigé par un manager toxique, il peut menacer l’égo ou la légitimité du manager. Plutôt que de valoriser ce collaborateur, le manager va l’ignorer, l’isoler ou le surcharger de tâches, inconsciemment ou volontairement. Les meilleurs éléments d’une équipe sont rarement promus : trop indispensables là où ils sont. On ne promeut pas les gens efficaces, on s’appuie sur eux pour que le reste tienne debout. Le salarié engagé ne compte ni ses heures ni son énergie, il est hyper exigent. Dans une entreprise toxique, cette stratégie n’est pas viable sur le long terme, car trop souvent, ce type de salarié est mis de côté lorsqu’il évoque son mal-être. II) Quand dire « non » devient une trahison. 1) Du salarié engagé à la personne isolée. Lorsqu’un salarié performant prend conscience qu’il n’est pas récompensé à sa juste valeur (attention, reconnaissance, compensation financière), il commence par être silencieux, et il trouve des

Management Toxique, Santé mentale

Culture d’entreprise toxique : pourquoi vous ne pouvez pas la changer (mais vous pouvez vous en libérer).

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En France, 3,2 millions d’employés, soit 12 % de la population active, présentent un risque de burn-out. Un des premiers signes ? L’épuisement émotionnel, conséquence inévitable d’une culture d’entreprise toxique. Intéressons-nous au rouleau compresseur que représente une culture d’entreprise dysfonctionnelle. Tu es un élément très performant, orienté résultats et travail d’équipe. Tu aimes quand les choses avancent et progressent. Tu es ouvert d’esprit et tu es passionné par ton travail. Tu veux croire que si tu proposes des solutions, si tu fais preuve d’intelligence émotionnelle, si tu montres l’exemple… les choses vont changer. Tu n’hésites pas à partager tes connaissances avec tes supérieurs, tu vas même jusqu’à rester tard au bureau. Mais chaque jour, tu t’épuises à essayer de réparer un système qui ne veut pas être réparé. Dans cet article, je vous explique les forces de résistance que les cultures toxiques emploient pour empêcher le changement. Ensuite, j’analyse pourquoi tes efforts sont voués à l’échec, et surtout, je te donne des solutions concrètes pour reprendre le pouvoir sur ta carrière et ta santé mentale. 1) Changer une culture d’entreprise toxique : une illusion. C’est une illusion de pouvoir changer les choses : la plupart des salariés, même en position de management intermédiaire, surestiment leur capacité à influencer une culture établie. Une culture toxique n’est pas un « problème » à résoudre, mais un système auto-renforçant où les comportements dysfonctionnels (compétition destructrice entre les salariés, mensonges et manipulations systémiques, communication descendante, etc.) sont récompensés et entretenus, même inconsciemment. C’est un environnement qui se protège lui-même. Les recherches en psychologie organisationnelle, notamment les travaux d’Edgar Schein sur la culture organisationnelle, confirment cette résistance naturelle au changement. Une culture agit comme un « ADN organisationnel » qui protège l’identité du groupe. Cette résistance n’est pas de la simple obstination, mais une réaction psychologique profonde. Et tu te demandes : est-ce moi qui dramatise ? Suis-Je lucide par rapport aux problèmes que j’observe : j’exagère peut-être ? Pourquoi la direction ne souhaite pas prendre en compte mes recommandations ? Est-ce que je suis trop sensible ? Une culture d’entreprise toxique te fait douter, car elle résiste. Et à force de vouloir changer les choses, c’est toi qui en pâti. As-tu déjà connu cette situation dans laquelle tu as essayé d’améliorer les choses, parce que tu avais reconnu certains dysfonctionnements ? 2) Une culture d’entreprise toxique résiste et épuise. a) Les mécanismes de résistance. Tu observes des comportements absurdes, injustes et parfois violents de la part de tes collègues et de tes supérieurs. Tu ne comprends pas pourquoi certaines pratiques se répètent, malgré leur inefficacité (des réunions mal structurées, des priorités changeantes, des choix stratégiques incohérents). Cependant, ces pratiques n’évolueront pas, car les environnements de travail toxiques déploient des mécanismes de résistance : Le « oui mais ». Tu es par exemple un nouveau manager et tu prends la direction d’un service. Tu arrives avec l’intention d’instaurer plus de transparence et propose des réunions d’équipe hebdomadaires. Tu te heurtes à des mentalités fixes : « oui, bonne idée, mais on a déjà essayé il y a 3 ans et ça n’a pas marché ». Les mauvaises habitudes sont ancrées et tu abandonnes ton idée initiale faute de volonté collective. Pour mener à bien un projet, des informations importantes ou des compétences indispensables sont retenues, par manipulation. On peut prendre comme exemple le « j’ai oublié de te dire » ou la clé USB introuvable. À cause de ces jeux manipulatoires, tes projets de changement échouent. Remplacer le départ d’un profil par un clone parfait. Une entreprise toxique qui perd son directeur commercial (connu pour son management brutal, mais efficace) va promouvoir son ancien bras droit, car il « connaît les méthodes et il n’y a pas besoin de période d’adaptation ». On promeut la fidélité par rapport à la compétence. Par ailleurs, on favorise la promotion d’un manager autoritaire, parce qu’avec lui, « il n’y aura pas de laxisme, personne ne va broncher » ou alors « elle sait faire respecter les règles ». On cherche du contrôle avant tout. Ainsi, on écarte les managers qui sont orientés engagement et confiance. Ça renforce et perpétue la culture toxique. Puisque tu es compétent et que tu te sens légitime, tu proposes des axes d’amélioration, ou tu souhaites mettre en place des outils concrets. Tu dis les choses poliment d’abord, puis avec plus de clarté… et tu deviens « problème ». On te dit : « Tu es trop dans l’émotion », « tu es trop négatif ». Tu deviens l’élément « non aligné ». Finalement, toutes tes bonnes intentions sont effacées par l’urgence, tes projets de fond ne sont pas la priorité, car il y avait des choses « plus urgentes à gérer », souvent absurdes. Les environnements toxiques créent un chaos permanent qui t’empêche de réfléchir. b) Une processus destructeur pour l’estime de soi. Prenons le cas de Marc, chef de projet IT : Marc souhaite améliorer la culture managériale, il a souligné certains dysfonctionnements qu’il a remontés à sa hiérarchie. Premier mois : on l’exclut des « vraies » réunions (« on ne voulait pas te déranger avec nos sujets opérationnels »). Marc est volontairement isolé, il n’est plus consulté pour la prise de décision. Deuxième mois : on lui confie des urgences permanentes qui l’empêchent de se concentrer sur sa mission. On le surcharge de travail, on lui confie de nouvelles tâches comme la multiplication des reportings ou des réunions additionnelles inutiles. Troisième mois : on remet en question chacune de ses propositions (« tu ne connais pas notre métier »), et on le prive de certaines informations indispensables à l’exécution de ses tâches. Résultat : Marc travaille dans le vide, et souffre en silence. Il perd sa légitimité, il s’énerve parfois et agit sous la colère. L’exemple de Marc conduit souvent au moment où tu n’es plus que l’ombre de toi-même : épuisé, démotivé, tu perds en efficacité. Des signes physiologiques apparaissent : tu dors mal la nuit, tu prends du poids. Ton avenir ne s’inscrit pas dans cet environnement et tu le sais. Tu perds le contrôle sur les événements, sur ton rôle et sur ta valeur. Tu minimises les red flags, tu tolères l’irrespect, tu survis. Ces symptômes correspondent

Leadership, Management Toxique

Pourquoi certains managers s’entourent d’incompétents ?

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Un jour, j’ai compris que certains managers ne cherchent pas à s’entourer des meilleurs. Ils cherchent à s’entourer de ceux qui ne les menaceront jamais. C’est à ce moment-là que j’ai arrêté de croire naïvement que la compétence parle toujours d’elle-même. Si ce comportement n’est pas la norme chez tous les managers, ce paradoxe reste suffisamment répandu pour mériter qu’on s’y attarde. 1) Trop compétent pour votre boss ? Les signes qui ne trompent pas Vous êtes force de propositions, vous innovez, vous êtes performant. Vos collègues s’appuient sur vous pour prendre des décisions. Vos clients mettent en avant votre réactivité, votre efficacité et votre professionnalisme. Et pourtant, vous n’êtes pas valorisé, ni reconnu par votre boss. Vous vous apercevez que des gens moins compétents sont favorisés et écoutés. Pire : ce sont ces personnes incompétentes qui sont parfois promues ! Alors, vous commencez à douter de vous, de vos compétences et de votre attitude. Vous vous interrogez : « suis-Je un bon fit pour mon entreprise ? ». C’est chose courante dans certaines organisations : les managers s’entourent volontairement de collaborateurs incompétents. Voici pourquoi. Vous reconnaissez-vous dans cette situation ? Cette injustice qui vous fait douter de votre propre valeur ? 2) Manager toxique : quand l’ego détruit le leadership. Certains managers, pas tous, mais suffisamment pour que ce soit un phénomène répandu, ont peur d’être remis en question et de se sentir inférieurs. Ils se sentent rapidement menacés par un bon élément. Être entouré de personnes brillantes : cela implique d’être confronté à l’excellence. Pour ces managers, c’est inconfortable, ça exige de lâcher le contrôle. Ça oblige aussi à s’exposer, c’est-à-dire à admettre ses propres limites. La compétence des autres est un miroir, elle renvoie souvent à ce que le manager ne maîtrise pas. Certains managers ne veulent pas progresser. Ils veulent conserver leur statut, leur ego et leur pouvoir. C’est ce qu’on appelle le syndrome de l’imposteur inversé. Ils projettent leurs propres doutes sur leur équipe et préfèrent s’entourer de gens dociles qu’ils peuvent manipuler, infantiliser ou dominer sans crainte. Pour ce type de manager, c’est un moyen de s’élever et d’affirmer leur autorité. Ce n’est pas une stratégie consciente chez tous mais le résultat est le même. Il existe bien sûr des leaders authentiques qui s’épanouissent entourés d’équipes brillantes. Mais d’autres, moins sûrs d’eux, adoptent une posture défensive. Il y a aussi un autre facteur : l’incompétence du manager lui-même. Savoir recruter, lire les personnalités, comprendre les dynamiques d’équipe, détecter les soft skills… tout cela demande du discernement. Mais tous ne sont pas formés, ou ne veulent pas l’être. Attention : tous les managers ne fonctionnent pas ainsi. Heureusement, beaucoup valorisent réellement la compétence. Mais quand vous tombez sur ce profil défensif, les conséquences sont réelles. Mais alors, comment reconnaître un manager qui se sent menacé par vos compétences ? 3) Management défensif : quels risques pour votre carrière ? Ce management défensif se traduit concrètement par : L’étude de Maner et Mead (2010) le confirme : certains leaders, qui favorise leur objectif personnel par rapport à l’intérêt du groupe, préfèrent exclure un bon élément (menaçant à leurs yeux) ou sacrifier le collectif plutôt que de perdre leur pouvoir. Il existe donc une tension essentielle entre pouvoir et leadership. Quels sont les signaux d’alarme d’un management défensif dans votre équipe ? Ce n’est pas uniquement un problème individuel lié aux managers. Certaines cultures d’entreprise et structures hiérarchiques privilégient ce type de leadership en valorisant l’obéissance, la loyauté et la conformité. Pour le collaborateur compétent et écarté, les effets peuvent être dévastateurs : Ce sont des conséquences désastreuses pour les individus victimes, qui dépassent le cadre du travail. Ces effets catastrophiques impactent également la performance des entreprises : conflits internes, arrêts maladie, ruptures conventionnelles, etc. Les coûts financiers pour l’entreprise sont donc énormes. Pour être juste, il faut reconnaître qu’il existe aussi d’excellents managers qui cultivent les talents, encouragent l’autonomie et voient la compétence de leurs équipes comme un levier de réussite collective. Ces leaders-là transforment leurs collaborateurs en alliés, pas en rivaux. Cependant, quand la loyauté est plus valorisée que la compétence, la toxicité devient systémique et donc problématique. Si vous avez le sentiment de vivre une telle situation, il est temps de prendre soin de vous. 4. Comment protéger votre santé mentale au travail. Face à cette situation toxique, comment préserver votre équilibre ? Vous qui souffrez en silence et qui subit ce genre de situation, je vous invite à nommer ce que vous ressentez. Écrivez ce qui vous blesse ou vous a blessé. Mettez des mots sur ce que vous traversez, surtout après un événement qui vous a bouleversé. C’est aussi un bon de travailler sur soi, et notamment sur les déclencheurs émotionnels. Par exemple : un manager qui ose mettre en avant le travail de votre collègue alors que c’est vous qui avez mené la barque et avez fait le plus d’efforts pour réaliser, avec succès, un projet important. Cette situation vous met dans une position inconfortable. Quelles sont les émotions ressenties ? Nommez-les, écrivez-les. Trouvez un allié au sein de votre entreprise ou de votre entourage pour évoquer les choses : une oreille attentive et empathique est toujours utile. Autre solution : documentez tout ce qui est possible d’archiver (mail, vidéo, enregistrement, photo, etc.). Sinon, n’hésitez pas à demander de l’aide extérieur : coach, psychologue ou thérapeute. Vous pouvez aussi préparer votre sortie avec différentes stratégies que nous évoquerons dans un autre article. Vous n’êtes pas seule, vous avez le droit de ressentir ça. Vous n’êtes pas le problème, dans ce cas, c’est le système. Conclusion Quand avez-vous réalisé pour la première fois que votre compétence était perçue comme une menace ? Dans certaines structures hiérarchiques, des managers confondent leadership et domination. Dans leur vision de l’autorité, un collaborateur compétent devient un rival symbolique. Mais leur besoin de contrôle ne doit pas définir votre valeur. Leur comportement va à l’encontre de l’efficacité collective, mais aussi de votre développement individuel dans l’entreprise. Si vous vous reconnaissez dans cette situation, il est essentiel de comprendre

Management Toxique

Les salariés ne quittent pas leur emploi, ils fuient un environnement de travail toxique (et leurs managers).

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Au 4e trimestre 2024, la France a enregistré plus de 487 100 démissions (CDI et CDD) selon la DARES. Des taux de démissions records s’observent depuis ces trois dernières années. Derrière ces chiffres, il ne s’agit pas d’un rejet du métier que l’on exerce, mais d’une fuite face à un environnement de travail toxique. Voici 5 causes psychologiques et organisationnelles qui poussent les employés à partir. I. Les 5 signes d’un environnement de travail dysfonctionnel. 1) Management incompétent et contrôlant. Micro-management, rigidité et dévalorisation créée un climat de peur et de méfiance. Les salariés perdent confiance en eux, ce qui nuit à l’innovation puisqu’ils sont effrayés à l’idée de parler ou d’être force de propositions sous peine d’être ignorés ou rabaissés. Le management est souvent la première cause de fuite. 2) Quand la reconnaissance disparaît, l’engagement s’effondre. Les efforts sont rarement valorisés et récompensés. Les feedbacks sont imprécis et mal structurés, les feedbacks positifs sont surtout évités ! Le travail bien fait est parfois approprié et instrumentalisé par notre supérieur. Le manque de valorisation abîme petit à petit et conduit à l’épuisement professionnel. 3) Une charge mentale excessive nuit à la santé psychologique. Des objectifs flous, des priorités changeantes, des réunions inutiles, une charge de travail démesurée, irréaliste et un équilibre vie pro/vie perso bousculé : tout cela use progressivement les nerfs et brouille le sens du travail. 4) Absence de perspectives ou de sens au travail. L’évolution est bloquée. Aucune stratégie n’est élaborée pour le plan de notre carrière au sein de l’entreprise ou le développement de nos compétences. Certaines missions sont absurdes et déconnectées de nos valeurs personnelles : ce manque de sens et de direction constitue un facteur de désengagement massif. 5) Une culture d’entreprise malsaine et des équipes dysfonctionnelles. Ragots, non-dits, clans, rumeurs, isolement, jeux de pouvoir : un collectif dysfonctionnel est un signal d’alarme. On ne quitte pas un travail, on ne veut plus faire partie d’une équipe dans laquelle l’ambiance est malsaine et où la solidarité n’existe pas. II. Ce que dit la psychologie du travail sur la toxicité en entreprise Quand on parle de “mauvais environnement”, on parle en fait d’un climat organisationnel toxique, scientifiquement identifié, mesurable, et évitable : le Psychosocial Safety Climate : concept développé par Maureen Dollard et Arnold Bakker, deux chercheurs en psychologie du travail. Ce concept mesure le niveau de priorité donné par une organisation à la santé psychologique de ses employés (comparé à la productivité ou la performance) via le PSC-12 questionnaire. Ce n’est pas “un gros clash” qui fait partir un salarié. C’est l’accumulation de petits moments où il ne se sent pas écouté, respecté ou reconnu et qui se répètent souvent. Ce sont les micro-événements émotionnels quotidiens qui, à force, vident de toute envie de rester. C’est ce que montre l’Affective Events Theory. La théorie des événements affectifs, proposée par Howard Weiss et Russell Cropanzano en 1996, prouve que les émotions vécues au travail, même “mineures” ou quotidiennes, influencent fortement l’engagement, la satisfaction et les décisions professionnelles, comme celle de démissionner. III. Des questions à se poser pour se prévenir d’une culture d’entreprise délétère. Vous émettez des doutes sur la qualité de votre environnement de travail, vous pouvez vous poser ces questions simples : La direction prend-elle au sérieux la santé mentale ? Y a-t-il un dialogue réel sur ma charge de travail ? Est-ce que je peux exprimer un mal-être ou une vérité sans peur de représailles ? Est-ce que je reçois des feedbacks réguliers et constructifs ? Est-ce que le dialogue avec mon manager est possible ? Si c’est le cas, prend-il vraiment en compte ce qui est dit lors de notre échange ? Si la majorité des réponses est négative, l’environnement de travail est à questionner. Un environnement toxique ne se décrète pas : il se ressent, se vit, s’accumule. Conclusion Les entreprises qui ferment les yeux sur la toxicité de leur culture organisationnelle creusent leur propre tombe. Elles pensent retenir leurs talents avec des salaires ou des avantages, mais ignorent que l’humain quitte un climat de travail et une insécurité psychologique, pas une fiche de paie. Rien ne sert de blâmer les employés pour leur manque de loyauté : ce n’est pas la cause du problème. Quitter un emploi, c’est très souvent fuir un environnement de travail toxique et des relations insupportables. Ce sont des microagressions, humiliations ordinaires ou injustices systémiques qui, accumulées, poussent au désengagement, à la souffrance, puis à la démission. Prendre la décision de ne plus fréquenter un environnement toxique est un acte de courage. 💬 Et vous ? Avez-vous déjà quitté un travail à cause du management ou d’une culture d’entreprise défaillante ? Partagez-le en commentaire : vos témoignages aident d’autres professionnels à se sentir moins seuls. N’hésitez pas à envoyer cet article à un professionnel qui vit cette situation en ce moment sur son lieu de travail. Rejoignez ma communauté pour recevoir mes analyses sur le management toxique, le leadership et la santé mentale : ➡️ Lisez mon Blog : 1 article par semaine !➡️ Suivez-moi sur Instagram ➡️ Abonnez-vous à ma page sur LinkedIn