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3 signes que votre boss est immature émotionnellement.

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3 signes que votre boss est immature émotionnellement. Vous avez peut-être déjà vécu ces moments où votre manager explose pour un détail, prend un feedback comme une attaque personnelle, ou remet en question votre personnalité pour vous faire douter. Ce genre de comportements n’est pas seulement agaçant : il reflète ce que la recherche en psychologie appelle l’immaturité émotionnelle. Comprendre ces signes peut t’aider à protéger votre santé mentale, mais aussi à détecter des pistes d’amélioration pour les managers eux-mêmes. Selon Mayer et Salovey (1997), l’intelligence émotionnelle, la capacité à reconnaître et à réguler ses émotions et celles des autres, est un facteur clé de performance et de bien-être au travail. Lorsqu’un leader en manque, ses réactions peuvent devenir pathogènes, affectant tout un environnement professionnel. Et ça peut être un frein à votre carrière. Voici trois signes précis qui trahissent cette immaturité. Signe n°1 : Ils n’ont aucun contrôle de leurs impulsions Un manager immature émotionnellement réagit souvent avant de réfléchir. Il peut envoyer un mail en colère, interrompre une réunion pour critiquer un détail, ou punir un collaborateur pour une erreur mineure. Il n’a aucune crainte à déclencher un conflit ou une dispute, peu importe le lieu et le moment. Ces comportements traduisent une régulation émotionnelle déficiente, un mécanisme étudié par Gross (1998) : l’incapacité à gérer ses émotions entraîne des décisions précipitées et des réactions disproportionnées. Exemple : lors d’une présentation, un collaborateur propose une idée alternative au projet en cours. Le manager l’interrompt brusquement, en colère, hausse le ton et dénigre publiquement la suggestion, sans prendre le temps d’écouter. Cette impulsivité crée un climat d’incertitude où les salariés hésitent à proposer des idées ou à prendre des initiatives. Impact psychologique : le stress constant augmente le risque d’anxiété et d’épuisement émotionnel, tandis que l’équipe perd confiance dans la capacité du leader à gérer les situations de manière stable et rationnelle. Les membres de l’équipe n’osent plus prendre des initiatives. Signe n°2 : Ils prennent tout personnellement Un autre indicateur clé est la tendance à interpréter toute remarque, erreur ou suggestion comme une attaque personnelle en étant tout de suite sur la défensive. Ce comportement, lié à une faible intelligence émotionnelle (Goleman, 1995), reflète un égocentrisme défensif : le manager confond son identité personnelle avec son rôle professionnel et chaque feedback devient un affront à son ego. Ce qui caractérise aussi cette immaturité émotionnelle, c’est le déséquilibre dans la manière d’interpréter les interactions. Lorsqu’on leur fait une remarque ou qu’on soulève un problème, ces managers la vivent comme une attaque frontale, sans parvenir à distinguer un feedback professionnel d’une critique personnelle. Mais, à l’inverse, lorsque eux-mêmes tiennent des propos blessants ou déplacés, ils s’abritent derrière des phrases comme « c’était pour rire » ou « il ne faut pas le prendre au sérieux« . Autrement dit, ils n’ont pas la capacité de mettre en balance les deux côtés de l’échange : tout est grave quand ça les concerne, mais rien n’est grave quand cela concerne les autres. Ce biais asymétrique témoigne d’une faible régulation émotionnelle et d’un déficit d’empathie cognitive (la compétence à se représenter la perspective de l’autre). Exemple : un collaborateur propose une amélioration sur un processus interne. Le manager réagit en disant : « Je ne comprends pas pourquoi tu penses que je ne fais pas mon travail correctement ! » Ici, le problème n’est pas l’idée elle-même, mais la perception qu’elle menace sa compétence ou son autorité. Autre exemple : lors d’une réunion, un collaborateur fait remarquer poliment que la charge de travail est trop lourde pour être réalisée dans les délais. Le manager se crispe immédiatement et répond : « Donc tu veux dire que je gère mal mes plannings ? « . Il vit cette remarque comme une remise en cause personnelle. Quelques minutes plus tard, ce même manager lance à un autre membre de l’équipe : « Toi, de toute façon, tu bosses toujours au ralenti !« , puis désamorce les réactions choquées par un « Oh ça va, je rigole !« . Ce double standard montre bien son incapacité à évaluer les échanges avec équité : hyper-sensible aux feedback, mais désinvolte face à ses propres attaques. En psychologie sociale, ce biais est parfois rapproché du self-serving bias : tendre à exagérer ce qui menace son image personnelle, tout en minimisant sa propre responsabilité dans les interactions. Mécanisme psychologique : prendre tout personnellement entraîne un cercle vicieux de méfiance. Les salariés apprennent à s’autocensurer, évitent de soulever des problèmes et perdent en autonomie, ce qui réduit innovation et engagement. Morrison et Milliken (2000) décrivent ce phénomène comme le silence organisationnel, où la peur de représailles empêche toute communication ouverte. Signe n°3 : Ils attaquent immédiatement votre personnalité ou votre intelligence L’attaque directe de la personnalité ou des compétences est l’un des comportements les plus toxiques et documentés dans la littérature sur le leadership abusif (Tepper, 2000). Plutôt que de critiquer un comportement ou un résultat, le manager cible l’individu, ses capacités ou son intelligence, ce qui fragilise l’estime de soi et le sentiment de compétence. Parfois, cet abus de pouvoir se traduit par des insultes envers votre personne et c’est un très grand signal d’alarme. Exemple : après un projet livré avec quelques erreurs mineures, un manager dit : « Franchement, tu n’as pas les compétences pour ce poste » ou « Tu ne comprends jamais rien ». Ces commentaires ne portent pas sur le travail, mais sur l’identité professionnelle de la personne, ce qui provoque stress, perte de motivation et anxiété. Mécanisme psychologique : ces attaques déclenchent une réponse de menace sociale, où le cerveau réagit comme s’il subissait un danger physique. Les collaborateurs peuvent développer un burnout ou même envisager de quitter l’entreprise, car leur sécurité psychologique est compromise (Maslach & Leiter, 2016). Pourquoi ces comportements sont si problématiques ? Parce qu’il est impossible d’être entendu, écouté ni compris par une personne immature émotionnellement. Ainsi, vous allez devoir gérer l’immaturité émotionnelle de votre boss ou manager. Vous allez vous adapter à lui/elle : vous marchez sur des œufs,

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L’art de la conversation difficile : comment s’y prendre ? Et ce que font les managers toxiques.

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Durant ma carrière de joueur et en entreprise, j’ai rarement eu des entraîneurs ou des managers qui savaient s’y prendre en termes de feedback. Prêt à m’améliorer, j’ai souvent eu le sentiment d’être rabaissé et manipulé : je sentais que les personnes en face de moi avaient besoin d’affirmer leur autorité en me dévalorisant. Les meilleurs managers ont été ceux qui m’ont dit les choses avec honnêteté et respect, tout en me proposant des solutions pour que je puisse progresser. Je me souviens d’eux, et je les remercie, car ils ont eu beaucoup d’impact sur moi. La toxicité de certain.e.s managers m’ont permis d’observer ce qui ne fonctionnait pas et donc ne pas reproduire ces mêmes erreurs. Les recherches de Taya R. Cohen et Emma E. Levine montrent que les conversations difficiles sont nécessaires dans la vie quotidienne pour aider chacun à apprendre et à s’améliorer, mais nous avons des biais systématiques sur leurs conséquences. En effet, les communicants ont tendance à sous-estimer les bénéfices à long terme de l’honnêteté, tels que la confiance et la motivation. Et à surestimer les dommages immédiats causés par la franchise. Cette distorsion conduit fréquemment à éviter les conversations difficiles, privilégiant des approches plus confortables, mais moins efficaces. Leurs recherches montrent également que les conversations difficiles ne sont pas efficaces lorsqu’elles sont vagues, humiliantes ou imposées. Finalement, pour qu’un feedback aide réellement à progresser, il repose sur quatre composantes essentielles. I. Les 4 composantes du feedback efficace. 1) Être précis. Un feedback efficace se concentre sur des comportements spécifiques, pas sur la personne. Dire “Quand tu remets tes rapports en retard, ça bloque l’équipe” est très différent de “Tu es toujours en retard et inefficace”. La précision permet à la personne de comprendre exactement ce qu’elle doit changer. La spécificité permet au cerveau de traiter l’information sans déclencher les mécanismes de défense. Les managers toxiques émettent un jugement général ou flou, conduisant ainsi l’autre à douter de ses capacités. 🚩 des managers toxiques : 2) Expliquer l’impact. Un bon feedback montre les conséquences du comportement sur l’équipe ou le projet. Cela aide à sortir du jugement personnel et à comprendre la réalité du travail collectif. Reprenons l’exemple des rapports rendus en retard : la performance de l’équipe est impactée, tout comme le travail des autres membres de l’équipe qui eux s’efforcent à respecter les échéances. Les managers toxiques, eux, ignorent cet impact ou l’exagèrent pour créer culpabilité et contrôle. Les managers toxiques n’hésitent également pas à mentir pour faire passer leur message. Et ils utilisent le groupe ou une tierce personne pour manipuler, en faisant parler les autres : “ils ont dit que tu…”, “ils ne veulent pas que tu…”. Obligatoirement, ça entraîne l’interlocuteur dans un processus malsain de remise question, ce qui le conduit à se créer un imaginaire, dans le but de mieux le manipuler. 🚩 des managers toxiques : 3) Communiquer avec respect. Même dans une conversation difficile, il est crucial que la personne à qui le feedback est donné, se sente respectée. C’est par exemple choisir un endroit calme et écouter attentivement. C’est mettre son interlocuteur dans le confort. Reconnaître les efforts et les contraintes de l’autre ouvre la porte à un dialogue constructif. L’empathie et la bienveillance sont essentielles pour que le retour soit entendu et intégré. Les comportements toxiques, eux, humilient ou rabaissent, ce qui crée peur et frustration au lieu de bâtir une relation basée sur la confiance et l’apprentissage mutuel. Ils expédient la conversation en deux minutes, ou ils programment la discussion dans un endroit pas du tout approprié (bruit autour, passages, témoins). 🚩 des managers toxiques : 4) Trouver une solution ou un processus d’amélioration. Le feedback devient réellement utile lorsqu’il inclut un plan concret ou une méthode pour progresser, cela transforme la problématique en opportunité. Trouver une solution ensemble par le questionnement ou en laissant l’autre trouver la solution est pour moi le comportement le plus adéquat. Chacun est acteur de son travail. Aider autrui à trouver les solutions est une preuve de confiance et utile au développement de son interlocuteur : “qu’est-ce que l’on pourrait mettre en place pour que tu puisses rendre tes rapports plus vite, sans impacter le travail collectif ? À l’inverse, un manager toxique critique sans solution, laissant la personne impuissante et démotivée, tandis qu’un plan collaboratif encourage l’apprentissage et la croissance. Un manager toxique laissera la personne se débrouillera : “à toi de voir”. Ou alors le manager toxique infligera une punition punitive. 🚩 des managers toxiques II. Autres aspects du feedback efficace. III. Les managers toxiques sabotent volontairement les étapes du feedback. Les managers toxiques exploitent notre peur irrationnelle des conversations difficiles pour maintenir un climat de flou et de contrôle. Ils transforment ces moments de développement en outils de domination. Le cercle vicieux : plus ils évitent ou sabotent ces conversations, plus les problèmes s’accumulent, justifiant leur autoritarisme ou leur évitement. Ainsi, leur jugement sur vous peut perdurer et ils peuvent encore mieux contrôler la narrative à votre sujet. Un feedback toxique ne dit rien sur vos compétences. Il dit tout sur le manager qui le donne. Si vous êtes rabaissé en permanence, ne cherchez pas à prouver votre valeur à quelqu’un qui ne la reconnaîtra jamais. Cherchez un endroit où vos compétences sont respectées et payées à leur juste niveau. Conclusion. En résumé, un feedback difficile n’est pas un moment de domination, mais une chance de faire grandir l’autre et l’équipe. La clarté, le respect et la proposition de solutions transforment un retour critique en véritable moteur de progrès. Les managers qui réussissent à combiner ces quatre éléments créent un environnement avec lequel l’amélioration devient possible sans peur, culpabilité ou manipulation. Par ailleurs, plus un manager est clair et honnête, plus il a de chance d’être suivi par l’autre. Dans mon expérience, c’est exactement ce type de feedback qui m’a permis de progresser et de garder confiance en mes capacités, que ce soit sur le terrain ou en entreprise. Et c’est cette approche que

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5 signes que votre boss est toxique.

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Tu ressens un malaise au travail ? Tu redoutes les interactions avec ton supérieur ? On parle souvent de « mauvais managers », mais beaucoup plus rarement de leadership toxique. Pourtant, ce phénomène est bien réel, reconnu scientifiquement, et affecte un quart des organisations dans le monde (Erickson et al., 2015). Ce n’est pas juste un style un peu dur ou maladroit : c’est un mode de fonctionnement nocif, structuré, systématique, et parfois même intentionnel. Le leadership est lié à la capacité du leader à influencer et à encourager les membres de son équipe à accomplir des tâches spécifiques, dans le but d’arriver à un objectif commun. Ainsi, les leaders ont le devoir d’agir avec une certaine maturité, qui s’exprime par la responsabilité, l’estime de soi, le sentiment d’appartenance et l’égalité. Max DePree (écrivain et chef d’entreprise) définit le leadership ainsi : “c’est l’art de libérer les gens pour qu’ils puissent faire ce qu’on attend d’eux de la manière la plus efficace et la plus humaine possible.” Au vu des problématiques aujourd’hui observées dans le monde du travail, force est de constater que tous les leaders ne favorisent pas le bien-être et le soutien organisationnel dont les salariés ont besoin. Et pourtant, on n’a jamais autant entendu parler “d’humain”. Alors… c’est quoi exactement, un boss toxique ? Et comment le reconnaître ? Voici les 5 signaux d’alarme qui ne trompent pas. I) Les 5 dimensions du leader toxique. Des chercheurs comme Schmidt (2008), Krasikova et al. (2013) ou encore Erickson et al. (2015) ont identifié des traits spécifiques qui définissent ce type de manager. Leur point commun : c’est des leaders plus intéressés par leur image et leur pouvoir que par le bien-être, le développement ou l’équité au sein de leur équipe. Et surtout : leurs comportements sont récurrents, volontaires et orientés vers la domination. Ils ne « font pas une erreur ». Ils agissent avec une intention claire de contrôle, souvent sous couvert de performance ou d’exigence. Le signe : Ton boss t’humilie et te rabaisse régulièrement, toi ou tes collègues. Il a des accès de colère, te fait des remarques blessantes devant autrui, minimise tes réussites ou te ridiculise lors des réunions. Il hurle parfois. Ses feedbacks et ses commentaires sont agressifs et destructeurs plutôt que constructifs. Ça se caractérise par des comportements verbaux et non verbaux, allant jusqu’à l’abus psychologique. Il utilise l’agressivité et la punition pour réduire les conflits. Pourquoi c’est toxique : Cette supervision abusive détruit l’estime de soi et crée un climat de peur. Un leader sain communique ses attentes clairement et donne des retours respectueux, même lors de critiques. Ce que tu ressens : Stress, anxiété avant les interactions, perte de confiance en tes compétences. Tu t’autocensures, tu perds ta spontanéité, tu vis dans la peur de mal faire. 2. Micromanagement. Le signe : Il contrôle tout et étouffe ton autonomie. Impossible de prendre la moindre initiative sans son accord. Il surveille chacun de tes mouvements, impose ses méthodes sans discussion et exige une obéissance aveugle. Tu n’as aucune marge de manœuvre. Il ordonne une rigueur excessive jusque dans les moindres détails opérationnels. Pourquoi c’est toxique : Le micromanagement bride la créativité et l’épanouissement professionnel. Il empêche le développement des compétences et la prise de responsabilités. Ces comportements s’expriment parfois par de la violence psychologique. Ce que tu ressens : Frustration, impression d’être infantilisé, démotivation croissante. Tu ne prends plus aucune initiative, tu doutes de tes propres idées, tu te figes et tu obéis. 3. Narcissisme. Le signe : Il se met systématiquement en avant (à tes dépens) et il utilise la manipulation. Ton boss se perçoit comme grandiose, ses actions comprises. Il est charmant, charismatique et aussi arrogant. Tout tourne autour de son image. Il se croit supérieur à tout et tous. Tes idées deviennent miraculeusement les siennes lors des présentations. Il s’attribue tes succès en méprisant tes efforts, minimise tes contributions et se présente comme indispensable. Il refuse toute remise en question et vit dans une quête de reconnaissance permanente puisqu’il a un manque de considération pour autrui. Il est extrêmement dévalorisant. Il ment souvent et il n’hésite pas à faire du gaslighting, qui est une forme de manipulation psychologique : ton boss te fait douter de ta mémoire, de ta perception ou de ta santé mentale, dans le but de garder le contrôle sur toi. Imagine que tu as clairement entendu ton boss te dire que tu pouvais accepter de rendre un dossier vendredi. Jeudi, il t’accuse sèchement de ne pas l’avoir rendu “à temps”. Tu t’étonnes : — « Mais on avait dit vendredi, non ? » Et il te répond calmement : — « Tu te fais des films, je n’ai jamais dit ça. Tu devrais apprendre à mieux écouter, franchement. » Pourquoi c’est toxique : La personnalité narcissique fonctionne sans empathie et cherche constamment à dévaloriser. Il utilise son équipe comme un tremplin personnel, pour mettre en valeur son égo. Ce que tu ressens : Injustice, invisibilité, colère face au manque de reconnaissance. Collaborer avec une personnalité narcissique est destructeur pour l’estime de soi et entraine des abus psychologiques importants ainsi que des problèmes de santé comme l’anxiété. 4. Auto-promotion. Le signe : Promotion excessive de son image et de ses intérêts, recherche d’une bonne réputation hiérarchique, compétition interne. Il fait du favoritisme et crée des clans. Il se met en avant auprès de la hiérarchie et sabote ses collègues. Certains collègues bénéficient de passe-droits inexpliqués, les règles changent selon les personnes, et tu sens qu’il y a des « chouchous » et des « indésirables ». Les promotions semblent arbitraires. Encore une fois, il n’hésite pas à prendre le crédit de ton travail. Pourquoi c’est toxique : Cette inégalité brise la cohésion d’équipe et crée un environnement malsain où règnent népotisme et jalousies. Tu deviens invisible aux yeux de l’organisation. Ce que tu ressens : Sentiment d’injustice, démotivation, tensions avec certains collègues. 5. Imprévisibilité. Le signe : Ses humeurs dictent l’ambiance (et tu marches sur des œufs). Impossible de prévoir ses réactions. Un jour charmant, le lendemain

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5 stratégies pour gérer votre boss qui vous micromanage.

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Le micromanagement est une pratique managériale dysfonctionnelle qui se manifeste, au quotidien, par une accumulation de comportements ayant pour but un contrôle excessif sur les responsabilités, les tâches et les décisions des salariés. Le micromanagement entraîne une baisse de la motivation et de la productivité. Si répétés et volontaires, les comportements du micromanager ont aussi des effets néfastes sur la santé : sommeil perturbé, estime de soi détériorée, augmentation du stress, anxiété, burnout, etc. Si vous êtes micromanagé, c’est à vous de mener la barque et de maîtriser la relation. C’est un excellent entrainement pour poser ses limites et s’affirmer, tout en développant ses compétences en leadership. Le maître mot : communiquer, en essayant d’être le plus précis et clair possible. Dans cet article, l’objectif est de vous rendre la vie plus facile et de rendre celle de votre boss moins stressante. De cette manière, vous avancez ensemble avec clarté. Attention, si les comportements de votre micromanager n’évoluent pas avec le temps et qu’ils deviennent toxiques, des mesures sont à prendre pour votre carrière professionnelle. Si vous évaluez que votre santé est en jeu, vous devez consulter un médecin. Voici 5 stratégies vous permettant d’interagir de manière professionnelle avec votre boss et de naviguer à travers ses insécurités. 1) Clarifiez les attentes et anticipez les besoins. Parfois, le micromanagement naît d’un manque de confiance ou d’une incertitude du manager quant à ce qu’il peut attendre de vous. Avant de prendre la situation personnellement, essayez de : Outil : Suggérez des plans détaillés de comment vous allez vous y prendre. Vous agirez avec plus de liberté et de maîtrise. Outil : Envoyez un rapport hebdomadaire ou en fin de journée en retraçant ce que vous avez fait. Définissez des rappels sur votre agenda pour lui envoyer des mises à jour régulières, en utilisant les outils de projet à votre disposition, et en étant hyper transparent sur vos travaux. 2) Établissez une relation de confiance (sans confrontation). Un manager micromanage souvent par peur de perdre le contrôle ou de ne pas être informé. Essayez de : Le feedback permet de procéder à des ajustements si besoin et à faire des retours constructifs à votre manager. C’est un outil décisif pour votre performance et votre évolution de carrière. C’est aussi un bon moyen de booster votre confiance. Outil : Demandez un meeting hebdomadaire pour évoquer vos attentes mutuelles sur les projets de la semaine, vos avancements et vos anticipations aux problèmes. Ensuite, rédiger un bref e-mail résumant votre entretien. Vous menez la barque et vous développez vos compétences ! 3) Posez vos limites, calmement, mais fermement. Si le micromanagement devient envahissant, vous avez le droit de poser des limites de manière constructive : L’objectif n’est pas de braquer le manager, mais de lui faire prendre conscience que son style vous empêche d’être pleinement efficace et que ça vient altérer votre moral. 4) Quand la situation devient toxique : protégez-vous. Parfois, le micromanagement n’est pas juste une question de pratique, mais un symptôme d’un management pathogène : dénigrement, infantilisation, refus de déléguer quoi que ce soit, surveillance constante. Si ces comportements se répètent régulièrement sans remise en question ou excuse de la part de votre manager : vous travaillez dans un environnement toxique. Dans ce cas : Rappelez-vous : ce n’est pas à vous de vous adapter à un environnement toxique au détriment de votre santé mentale. 5) Restez Positif. Concentrez-vous sur ce que vous pouvez maitriser : votre investissement, votre communication et vos habitudes de travail saines. Portez votre attention sur les tâches (ou les aspects de votre travail) que vous aimez le plus dans votre job. Garder un état d’esprit serein et positif peut vous aider à surmonter cette situation difficile. Continuez à développer vos compétences et à vous créer des mini-zones d’influence telles que votre manière de travailler, de gérer votre équipe ou vos clients. Si la situation avec votre micromanager ne s’améliore pas, que vous ne progressez plus et que les évolutions de carrière sont bouchées, il est probablement temps de changer d’entreprise. Conclusion. Le micromanagement est un obstacle à votre développement et votre boss doit en prendre conscience. Ainsi, prenez le lead pour votre carrière et votre bien-être ! La majorité des managers sont stressés pour diverses raisons. Cependant, ces facteurs ne pardonnent pas le micromanagement. Gérer votre boss qui micromanage, c’est être clair, concis et confiant : rien ne sert de tergiverser, de lui trouver des excuses ou de minimiser les choses. De plus, pour créer de la confiance, montrez que vous êtes capable de penser par vous-même, de trouver les solutions et de prendre la parole avec tact. L’objectif n’est pas de vous rajouter une charge de travail ou de la charge mentale. Le but est d’intégrer ses outils et ses réflexes dans votre quotidien pour naviguer à travers les peurs de votre boss. Ainsi, vous valorisez votre engagement et vos réussites. Enfin, si tous vos efforts et tout le travail que vous faites sur vous ne font pas évoluer les choses ni le style de management de votre boss, commencez à accepter que votre boss ne changera pas. Ainsi, avec un tel environnement toxique, envisagez de prendre des décisions pour l’évolution de votre carrière en préparant un changement de poste ou un départ. 👉🏼 Et vous, quelle stratégie utilisez-vous pour gérer votre boss qui micromanage ? Envoyez-moi un e-mail ou commentez sur mes réseaux. 💡Abonnez-vous à mes réseaux pour plus de contenu sur le leadership, le management toxique et les effets sur la santé mentale.

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Êtes-vous micromanagé.e au travail ?

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Avez-vous ce sentiment que tous vos faits et gestes sont scrutés par votre boss ? Votre boss vous demande d’être en copie de chacun de vos mails. Il vérifie chaque tâche que vous réalisez. Il vous oblige à lui transmettre chaque dossier pour sa validation : il adore y ajouter un petit commentaire, ou corriger quelque chose d’insignifiant. Pourquoi ? Pour vous faire comprendre que ce que vous faites n’est pas assez bien. Pourtant, vous êtes compétent. Parfois plus compétent que lui. Et vous êtes responsable : vous savez ce que vous faites et où vous voulez aller. Savoir manager est une compétence. Le micromanagement est l’expression d’un besoin excessif de contrôle, d’intervention et de surveillance. Collaborer avec un micromanager n’est pas une situation facile, car il rend vos journées difficiles et impacte votre santé mentale. Il est donc nécessaire de repérer les signaux et les comportements dans le but de se protéger. Dans cet article, nous verrons ensemble ce qu’est le micromanagement et comment le détecter. I) Qu’est-ce que le micromanagement ? Le micromanagement est une pratique managériale dysfonctionnelle qui se manifeste, au quotidien, par une accumulation de comportements qui vise à un contrôle excessif du manager sur les responsabilités, les tâches et les décisions des membres de son équipe. Julie, consultante en recrutement, est toujours obligée de prévenir son manager lorsqu’elle obtient un rendez-vous avec un prospect (qui, quand, où, comment elle s’y rend). Un manager micromanage à cause de ses insécurités. Par conséquent, ses comportements sont le reflet de ses peurs et de son anxiété. Le besoin de contrôle provient de là. Ses comportements en disent davantage sur ses insécurités que sur votre valeur réelle. Certains managers usent du micromanagement par mimétisme culturel, car ils ne connaissent que ça, ils ont été eux-mêmes micromanagés toute leur carrière et ils ne sont pas formés. Dans certaines entreprises, le micromanagement est encouragé par la direction et c’est la norme. Sarah, responsable marketing, micromanage son équipe depuis que sa directrice lui demande un reporting quotidien sur l’avancement des campagnes. Elle répercute cette pression sur son équipe. Elle subit la pression de son manager. Qu’il soit intentionnel, inconscient ou involontaire, le micromanagement a des effets négatifs sur la performance, l’autonomie et la santé mentale des salariés. Le micromanagement est malheureusement commun dans les organisations de travail dysfonctionnelles et il est la conséquence d’un leadership défaillant, puisqu’il est toléré, incité ou défendu. A) Micromanagement : des comportements destructeurs au quotidien. Un micromanager préfère porter son attention sur les erreurs des salariés plutôt que sur leurs réussites et leurs efforts. Il n’hésite pas à employer des tactiques d’intimidation. De cette manière, il est persuadé qu’il améliore la productivité des salariés afin d’obtenir les résultats désirés. Pour ce type de managers, faire confiance veut dire « surveiller de près ». Mathieu, concepteur/rédacteur dans une agence de pub, me confiait que sa boss l’appelait plusieurs fois par jour via Teams. C’était de la surveillance déguisée et il le vivait mal. Voici 7 comportements caractéristiques du micromanager : Un autre trait caractéristique : l’infantilisation. Une salariée m’a raconté que son manager lui écrivait ses mails sur un bout de papier pour qu’elle puisse les recopier et les envoyer aux clients ! Il vous donne des consignes ultra-détaillées comme si vous ne saviez pas réfléchir par vous-même. L’infantilisation passe aussi par la communication, notamment en remettant en cause votre capacité d’action : « Tu as bien pensé à… ? » Plus vous êtes micromanagé.e, plus vous doutez de valeur et de vos compétences. Votre baisse de motivation n’est pas un défaut de caractère, c’est la conséquence logique d’un management défaillant qui a des impacts sur votre productivité et votre santé. B) Micromanagement : des effets négatifs sur les salariés. Le micromanagement crée obligatoirement un environnement de travail toxique. Lorsque le micromanagement produit un déclin de la performance individuelle et collective puis impacte négativement la confiance ainsi que la santé physique des salariés : c’est un signe que l’environnement de travail est nocif. Lorsque la relation entre le manager et le salarié devient codépendante, un climat de peur s’installe et il est impossible pour le salarié d’être authentique ou de prendre des initiatives. Il est fréquent que les salariés ayant côtoyé un micromanager se soient sentis frustrés, humiliés et rabaissés sur leur lieu de travail. Et dans la majorité des cas, leur santé s’est détériorée. Un micromanagement continu, entraine : Une entreprise saine sait à quel point il est important de prendre soin de ses salariés si elle veut être performante. Maintenant, posons-nous la question : comment identifier le micromanagement et comment savoir si vous êtes micromanagé.e ? II) Repérer le micromanagement. Son insécurité, ses peurs et son besoin excessif de contrôle poussent le micromanager à dépasser les limites acceptables en termes de management de votre travail. Un leader compétent sait que l’autonomie est un élément central de la performance. Outre l’autonomie, c’est aussi laisser les salariés définir leur propre manière de faire pour arriver au résultat qui compte. Les études scientifiques et des expérimentations en entreprise le prouvent. Ci-dessous, vous trouverez différents signaux du micromanagement montrant que l’investissement de votre boss est peut-être devenu toxique : Ces questions ravivent de mauvais souvenirs, car j’ai vécu le micromanagement et ça fait mal ! Si vous subissez ces comportements régulièrement sur votre lieu de travail : c’est un red flag 🚩. Heureusement qu’il existe des stratégies pour se protéger face à ce type de management. L’objectif est de garder une posture professionnelle et de naviguer entre les insécurités et les consignes de votre boss. Vous n’avez pas à tolérer ce type de management. Et surtout : vous n’êtes pas le problème. Conclusion. Tout d’abord, le micromanagement n’est pas à propos de vous. Cette pratique ne dit rien de votre travail. Il en dit plus sur les insécurités et les peurs de votre manager qui se trouve dans un état d’anxiété sur son lieu de travail. C’est un rapport malade au pouvoir, nourri par la peur, la défiance et l’insécurité. Le micromanagement tue

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Entreprises toxiques : pourquoi les meilleurs salariés ne sont pas récompensés ?

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Selon l’étude “State of Global Workplace” menée par Gallup en 2025, le taux d’engagement des salariés français est seulement de 8 %. La France se place aux derniers rangs en Europe, à la 36e place, juste devant la Suisse et la Croatie. Une des causes de ce chiffre alarmant ? Les salariés les plus performants sont souvent discrédités et non récompensés dans les entreprises dysfonctionnelles. Avant d’aller plus loin, lorsque j’évoque les salariés les plus performants, je ne fais pas référence à la star de l’équipe : celle qui fait du bruit et qui veut se montrer auprès de la direction. Je parle du top performer, ce salarié fiable, autonome sur qui on peut compter. Voici quelques traits caractéristiques : Le top performer est responsable et humble, son job est toujours fait de la meilleure manière possible, avec efficacité et régularité. Il ne lui faut pas 3 h de boulot pour réaliser une tâche qui aurait pu être finalisée avec un coup de fil ou un e-mail bien rédigé. Il prend des initiatives, fait preuve d’adaptabilité et de curiosité, il concentre son énergie et son attention au développement de l’organisation. Sa motivation intrinsèque le pousse à être force de proposition, il n’attend pas la permission ou la validation d’une autre personne. Il cherche toujours à développer ses compétences et lorsqu’il échoue, il rebondit, car il admet ses erreurs et il est résilient. Il encourage et aide les membres de son équipe, refusant la concurrence malsaine. Malheureusement, certaines organisations, particulièrement celles avec des structures hiérarchiques rigides, préfèrent tirer profit de ces profils performants et engagés. On leur en demande toujours plus, on s’appuie sur eux pour compenser les failles du système, et on les considère comme des ressources inépuisables. Jusqu’à ce qu’ils craquent, épuisés. Ou qu’ils partent. Et là, tout le monde s’étonne. Cet article tentera de répondre aux questions suivantes : Pourquoi les entreprises dysfonctionnelles ne récompensent pas ceux qui tirent l’équipe vers le haut ? Et surtout, que faire quand lorsque l’on est dans cette situation paradoxale ? I) Le calvaire silencieux du top performer. Les meilleurs reçoivent toutes les tâches urgentes, difficiles ou critiques. Dire « non » est difficile pour eux, car cela entre en conflit avec leur loyauté et leur exigence personnelle. Le top performer se différencie du « people-pleaser », c’est-à-dire l’individu qui se conforme au besoin des autres ou à ce qu’il pense que les autres attendent de lui. 1) La spirale infernale de la surcharge invisible. Les meilleurs salariés absorbent le travail des autres, compensent les lacunes de leurs collègues. Ils sont encouragés à prendre plus d’initiatives, à participer à des projets qui ne sont pas en lien avec leur fiche de poste. Par exemple, dans un de mes précédents jobs, on m’avait demandé de rédiger des posts LinkedIn pour mettre en avant les actions positives de la boîte. Pendant ce temps, les dossiers administratifs s’accumulaient, je n’avais pas le temps de tout gérer. Ensuite, on me reprochait que certains dossiers prenaient du retard. L’exemple de Julien est aussi parlant. Commercial performant, il est le “pompier” de l’équipe : on l’appelle dès qu’un client difficile pose problème. On leur donne des rôles informels : formateur des nouveaux, référent technique, etc… Sarah, développeuse senior, se retrouve à former tous les nouveaux arrivants tout en maintenant ses deadlines. Elle doit donc cravacher pour atteindre ses objectifs. Ils enfilent le costume de Toxic Handlers (Peter Frost, 1999), c’est-à-dire qu’ils absorbent la souffrance émotionnelle des autres, souvent sans reconnaissance. Les meilleurs sont aussi ceux vers qui on se tourne lorsque ça ne va pas, ou lorsque qu’un collaborateur a besoin de soutien. Beaucoup de « meilleurs éléments » jouent ce rôle sans le savoir. Finalement, plus tu es compétent, plus tu es surchargé. C’est ce pourcentage de tâches supplémentaires qui n’apparaissent nulle part sur la fiche de poste. Cependant, tu n’es pas valorisé. Tu es puni, d’une certaine manière, à cause de ta compétence. Ta fiabilité devient donc une condamnation silencieuse. 2) Un manque de soutien et de reconnaissance. Le phénomène du « go-to person » : cette personne vers qui tout le monde se tourne. Boss et collègues s’appuient sur les meilleurs salariés pour masquer les dysfonctionnements de l’organisation, ou pour porter une équipe sous-performante : « Julie est solide, elle peut gérer.« Traduction : « On peut lui en demander plus, sans la soutenir. ». Ils sont définis par leur niveau élevé d’implication et de performance, mais attention les attentes envers eux sont immenses, ils ne peuvent pas décevoir. Ils sont tenus pour acquis. Les managers passent moins de temps à s’occuper d’eux, ils se désengagent vis-à-vis des meilleurs. Le top performer donne l’impression qu’il n’a pas besoin d’aide. Le manager en déduit inconsciemment que le bon salarié n’a pas besoin d’accompagnement non plus. Les meilleurs éléments n’émettent pas de signaux de détresse, donc ils disparaissent du radar. Aussi, certains managers ne sont pas capables de détecter les meilleurs profils. Ce type de managers n’a pas la capacité de prendre des décisions concernant les salariés incompétents qui ne font pas leur boulot ou qui posent des problèmes. Par conséquent, ils ne valorisent pas le top performer. Lorsque le salarié performant est dirigé par un manager toxique, il peut menacer l’égo ou la légitimité du manager. Plutôt que de valoriser ce collaborateur, le manager va l’ignorer, l’isoler ou le surcharger de tâches, inconsciemment ou volontairement. Les meilleurs éléments d’une équipe sont rarement promus : trop indispensables là où ils sont. On ne promeut pas les gens efficaces, on s’appuie sur eux pour que le reste tienne debout. Le salarié engagé ne compte ni ses heures ni son énergie, il est hyper exigent. Dans une entreprise toxique, cette stratégie n’est pas viable sur le long terme, car trop souvent, ce type de salarié est mis de côté lorsqu’il évoque son mal-être. II) Quand dire « non » devient une trahison. 1) Du salarié engagé à la personne isolée. Lorsqu’un salarié performant prend conscience qu’il n’est pas récompensé à sa juste valeur (attention, reconnaissance, compensation financière), il commence par être silencieux, et il trouve des

Management Toxique, Santé mentale

Culture d’entreprise toxique : pourquoi vous ne pouvez pas la changer (mais vous pouvez vous en libérer).

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En France, 3,2 millions d’employés, soit 12 % de la population active, présentent un risque de burn-out. Un des premiers signes ? L’épuisement émotionnel, conséquence inévitable d’une culture d’entreprise toxique. Intéressons-nous au rouleau compresseur que représente une culture d’entreprise dysfonctionnelle. Tu es un élément très performant, orienté résultats et travail d’équipe. Tu aimes quand les choses avancent et progressent. Tu es ouvert d’esprit et tu es passionné par ton travail. Tu veux croire que si tu proposes des solutions, si tu fais preuve d’intelligence émotionnelle, si tu montres l’exemple… les choses vont changer. Tu n’hésites pas à partager tes connaissances avec tes supérieurs, tu vas même jusqu’à rester tard au bureau. Mais chaque jour, tu t’épuises à essayer de réparer un système qui ne veut pas être réparé. Dans cet article, je vous explique les forces de résistance que les cultures toxiques emploient pour empêcher le changement. Ensuite, j’analyse pourquoi tes efforts sont voués à l’échec, et surtout, je te donne des solutions concrètes pour reprendre le pouvoir sur ta carrière et ta santé mentale. 1) Changer une culture d’entreprise toxique : une illusion. C’est une illusion de pouvoir changer les choses : la plupart des salariés, même en position de management intermédiaire, surestiment leur capacité à influencer une culture établie. Une culture toxique n’est pas un « problème » à résoudre, mais un système auto-renforçant où les comportements dysfonctionnels (compétition destructrice entre les salariés, mensonges et manipulations systémiques, communication descendante, etc.) sont récompensés et entretenus, même inconsciemment. C’est un environnement qui se protège lui-même. Les recherches en psychologie organisationnelle, notamment les travaux d’Edgar Schein sur la culture organisationnelle, confirment cette résistance naturelle au changement. Une culture agit comme un « ADN organisationnel » qui protège l’identité du groupe. Cette résistance n’est pas de la simple obstination, mais une réaction psychologique profonde. Et tu te demandes : est-ce moi qui dramatise ? Suis-Je lucide par rapport aux problèmes que j’observe : j’exagère peut-être ? Pourquoi la direction ne souhaite pas prendre en compte mes recommandations ? Est-ce que je suis trop sensible ? Une culture d’entreprise toxique te fait douter, car elle résiste. Et à force de vouloir changer les choses, c’est toi qui en pâti. As-tu déjà connu cette situation dans laquelle tu as essayé d’améliorer les choses, parce que tu avais reconnu certains dysfonctionnements ? 2) Une culture d’entreprise toxique résiste et épuise. a) Les mécanismes de résistance. Tu observes des comportements absurdes, injustes et parfois violents de la part de tes collègues et de tes supérieurs. Tu ne comprends pas pourquoi certaines pratiques se répètent, malgré leur inefficacité (des réunions mal structurées, des priorités changeantes, des choix stratégiques incohérents). Cependant, ces pratiques n’évolueront pas, car les environnements de travail toxiques déploient des mécanismes de résistance : Le « oui mais ». Tu es par exemple un nouveau manager et tu prends la direction d’un service. Tu arrives avec l’intention d’instaurer plus de transparence et propose des réunions d’équipe hebdomadaires. Tu te heurtes à des mentalités fixes : « oui, bonne idée, mais on a déjà essayé il y a 3 ans et ça n’a pas marché ». Les mauvaises habitudes sont ancrées et tu abandonnes ton idée initiale faute de volonté collective. Pour mener à bien un projet, des informations importantes ou des compétences indispensables sont retenues, par manipulation. On peut prendre comme exemple le « j’ai oublié de te dire » ou la clé USB introuvable. À cause de ces jeux manipulatoires, tes projets de changement échouent. Remplacer le départ d’un profil par un clone parfait. Une entreprise toxique qui perd son directeur commercial (connu pour son management brutal, mais efficace) va promouvoir son ancien bras droit, car il « connaît les méthodes et il n’y a pas besoin de période d’adaptation ». On promeut la fidélité par rapport à la compétence. Par ailleurs, on favorise la promotion d’un manager autoritaire, parce qu’avec lui, « il n’y aura pas de laxisme, personne ne va broncher » ou alors « elle sait faire respecter les règles ». On cherche du contrôle avant tout. Ainsi, on écarte les managers qui sont orientés engagement et confiance. Ça renforce et perpétue la culture toxique. Puisque tu es compétent et que tu te sens légitime, tu proposes des axes d’amélioration, ou tu souhaites mettre en place des outils concrets. Tu dis les choses poliment d’abord, puis avec plus de clarté… et tu deviens « problème ». On te dit : « Tu es trop dans l’émotion », « tu es trop négatif ». Tu deviens l’élément « non aligné ». Finalement, toutes tes bonnes intentions sont effacées par l’urgence, tes projets de fond ne sont pas la priorité, car il y avait des choses « plus urgentes à gérer », souvent absurdes. Les environnements toxiques créent un chaos permanent qui t’empêche de réfléchir. b) Une processus destructeur pour l’estime de soi. Prenons le cas de Marc, chef de projet IT : Marc souhaite améliorer la culture managériale, il a souligné certains dysfonctionnements qu’il a remontés à sa hiérarchie. Premier mois : on l’exclut des « vraies » réunions (« on ne voulait pas te déranger avec nos sujets opérationnels »). Marc est volontairement isolé, il n’est plus consulté pour la prise de décision. Deuxième mois : on lui confie des urgences permanentes qui l’empêchent de se concentrer sur sa mission. On le surcharge de travail, on lui confie de nouvelles tâches comme la multiplication des reportings ou des réunions additionnelles inutiles. Troisième mois : on remet en question chacune de ses propositions (« tu ne connais pas notre métier »), et on le prive de certaines informations indispensables à l’exécution de ses tâches. Résultat : Marc travaille dans le vide, et souffre en silence. Il perd sa légitimité, il s’énerve parfois et agit sous la colère. L’exemple de Marc conduit souvent au moment où tu n’es plus que l’ombre de toi-même : épuisé, démotivé, tu perds en efficacité. Des signes physiologiques apparaissent : tu dors mal la nuit, tu prends du poids. Ton avenir ne s’inscrit pas dans cet environnement et tu le sais. Tu perds le contrôle sur les événements, sur ton rôle et sur ta valeur. Tu minimises les red flags, tu tolères l’irrespect, tu survis. Ces symptômes correspondent

Leadership, Management Toxique

Pourquoi certains managers s’entourent d’incompétents ?

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Un jour, j’ai compris que certains managers ne cherchent pas à s’entourer des meilleurs. Ils cherchent à s’entourer de ceux qui ne les menaceront jamais. C’est à ce moment-là que j’ai arrêté de croire naïvement que la compétence parle toujours d’elle-même. Si ce comportement n’est pas la norme chez tous les managers, ce paradoxe reste suffisamment répandu pour mériter qu’on s’y attarde. 1) Trop compétent pour votre boss ? Les signes qui ne trompent pas Vous êtes force de propositions, vous innovez, vous êtes performant. Vos collègues s’appuient sur vous pour prendre des décisions. Vos clients mettent en avant votre réactivité, votre efficacité et votre professionnalisme. Et pourtant, vous n’êtes pas valorisé, ni reconnu par votre boss. Vous vous apercevez que des gens moins compétents sont favorisés et écoutés. Pire : ce sont ces personnes incompétentes qui sont parfois promues ! Alors, vous commencez à douter de vous, de vos compétences et de votre attitude. Vous vous interrogez : « suis-Je un bon fit pour mon entreprise ? ». C’est chose courante dans certaines organisations : les managers s’entourent volontairement de collaborateurs incompétents. Voici pourquoi. Vous reconnaissez-vous dans cette situation ? Cette injustice qui vous fait douter de votre propre valeur ? 2) Manager toxique : quand l’ego détruit le leadership. Certains managers, pas tous, mais suffisamment pour que ce soit un phénomène répandu, ont peur d’être remis en question et de se sentir inférieurs. Ils se sentent rapidement menacés par un bon élément. Être entouré de personnes brillantes : cela implique d’être confronté à l’excellence. Pour ces managers, c’est inconfortable, ça exige de lâcher le contrôle. Ça oblige aussi à s’exposer, c’est-à-dire à admettre ses propres limites. La compétence des autres est un miroir, elle renvoie souvent à ce que le manager ne maîtrise pas. Certains managers ne veulent pas progresser. Ils veulent conserver leur statut, leur ego et leur pouvoir. C’est ce qu’on appelle le syndrome de l’imposteur inversé. Ils projettent leurs propres doutes sur leur équipe et préfèrent s’entourer de gens dociles qu’ils peuvent manipuler, infantiliser ou dominer sans crainte. Pour ce type de manager, c’est un moyen de s’élever et d’affirmer leur autorité. Ce n’est pas une stratégie consciente chez tous mais le résultat est le même. Il existe bien sûr des leaders authentiques qui s’épanouissent entourés d’équipes brillantes. Mais d’autres, moins sûrs d’eux, adoptent une posture défensive. Il y a aussi un autre facteur : l’incompétence du manager lui-même. Savoir recruter, lire les personnalités, comprendre les dynamiques d’équipe, détecter les soft skills… tout cela demande du discernement. Mais tous ne sont pas formés, ou ne veulent pas l’être. Attention : tous les managers ne fonctionnent pas ainsi. Heureusement, beaucoup valorisent réellement la compétence. Mais quand vous tombez sur ce profil défensif, les conséquences sont réelles. Mais alors, comment reconnaître un manager qui se sent menacé par vos compétences ? 3) Management défensif : quels risques pour votre carrière ? Ce management défensif se traduit concrètement par : L’étude de Maner et Mead (2010) le confirme : certains leaders, qui favorise leur objectif personnel par rapport à l’intérêt du groupe, préfèrent exclure un bon élément (menaçant à leurs yeux) ou sacrifier le collectif plutôt que de perdre leur pouvoir. Il existe donc une tension essentielle entre pouvoir et leadership. Quels sont les signaux d’alarme d’un management défensif dans votre équipe ? Ce n’est pas uniquement un problème individuel lié aux managers. Certaines cultures d’entreprise et structures hiérarchiques privilégient ce type de leadership en valorisant l’obéissance, la loyauté et la conformité. Pour le collaborateur compétent et écarté, les effets peuvent être dévastateurs : Ce sont des conséquences désastreuses pour les individus victimes, qui dépassent le cadre du travail. Ces effets catastrophiques impactent également la performance des entreprises : conflits internes, arrêts maladie, ruptures conventionnelles, etc. Les coûts financiers pour l’entreprise sont donc énormes. Pour être juste, il faut reconnaître qu’il existe aussi d’excellents managers qui cultivent les talents, encouragent l’autonomie et voient la compétence de leurs équipes comme un levier de réussite collective. Ces leaders-là transforment leurs collaborateurs en alliés, pas en rivaux. Cependant, quand la loyauté est plus valorisée que la compétence, la toxicité devient systémique et donc problématique. Si vous avez le sentiment de vivre une telle situation, il est temps de prendre soin de vous. 4. Comment protéger votre santé mentale au travail. Face à cette situation toxique, comment préserver votre équilibre ? Vous qui souffrez en silence et qui subit ce genre de situation, je vous invite à nommer ce que vous ressentez. Écrivez ce qui vous blesse ou vous a blessé. Mettez des mots sur ce que vous traversez, surtout après un événement qui vous a bouleversé. C’est aussi un bon de travailler sur soi, et notamment sur les déclencheurs émotionnels. Par exemple : un manager qui ose mettre en avant le travail de votre collègue alors que c’est vous qui avez mené la barque et avez fait le plus d’efforts pour réaliser, avec succès, un projet important. Cette situation vous met dans une position inconfortable. Quelles sont les émotions ressenties ? Nommez-les, écrivez-les. Trouvez un allié au sein de votre entreprise ou de votre entourage pour évoquer les choses : une oreille attentive et empathique est toujours utile. Autre solution : documentez tout ce qui est possible d’archiver (mail, vidéo, enregistrement, photo, etc.). Sinon, n’hésitez pas à demander de l’aide extérieur : coach, psychologue ou thérapeute. Vous pouvez aussi préparer votre sortie avec différentes stratégies que nous évoquerons dans un autre article. Vous n’êtes pas seule, vous avez le droit de ressentir ça. Vous n’êtes pas le problème, dans ce cas, c’est le système. Conclusion Quand avez-vous réalisé pour la première fois que votre compétence était perçue comme une menace ? Dans certaines structures hiérarchiques, des managers confondent leadership et domination. Dans leur vision de l’autorité, un collaborateur compétent devient un rival symbolique. Mais leur besoin de contrôle ne doit pas définir votre valeur. Leur comportement va à l’encontre de l’efficacité collective, mais aussi de votre développement individuel dans l’entreprise. Si vous vous reconnaissez dans cette situation, il est essentiel de comprendre

Management Toxique

Les salariés ne quittent pas leur emploi, ils fuient un environnement de travail toxique (et leurs managers).

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Au 4e trimestre 2024, la France a enregistré plus de 487 100 démissions (CDI et CDD) selon la DARES. Des taux de démissions records s’observent depuis ces trois dernières années. Derrière ces chiffres, il ne s’agit pas d’un rejet du métier que l’on exerce, mais d’une fuite face à un environnement de travail toxique. Voici 5 causes psychologiques et organisationnelles qui poussent les employés à partir. I. Les 5 signes d’un environnement de travail dysfonctionnel. 1) Management incompétent et contrôlant. Micro-management, rigidité et dévalorisation créée un climat de peur et de méfiance. Les salariés perdent confiance en eux, ce qui nuit à l’innovation puisqu’ils sont effrayés à l’idée de parler ou d’être force de propositions sous peine d’être ignorés ou rabaissés. Le management est souvent la première cause de fuite. 2) Quand la reconnaissance disparaît, l’engagement s’effondre. Les efforts sont rarement valorisés et récompensés. Les feedbacks sont imprécis et mal structurés, les feedbacks positifs sont surtout évités ! Le travail bien fait est parfois approprié et instrumentalisé par notre supérieur. Le manque de valorisation abîme petit à petit et conduit à l’épuisement professionnel. 3) Une charge mentale excessive nuit à la santé psychologique. Des objectifs flous, des priorités changeantes, des réunions inutiles, une charge de travail démesurée, irréaliste et un équilibre vie pro/vie perso bousculé : tout cela use progressivement les nerfs et brouille le sens du travail. 4) Absence de perspectives ou de sens au travail. L’évolution est bloquée. Aucune stratégie n’est élaborée pour le plan de notre carrière au sein de l’entreprise ou le développement de nos compétences. Certaines missions sont absurdes et déconnectées de nos valeurs personnelles : ce manque de sens et de direction constitue un facteur de désengagement massif. 5) Une culture d’entreprise malsaine et des équipes dysfonctionnelles. Ragots, non-dits, clans, rumeurs, isolement, jeux de pouvoir : un collectif dysfonctionnel est un signal d’alarme. On ne quitte pas un travail, on ne veut plus faire partie d’une équipe dans laquelle l’ambiance est malsaine et où la solidarité n’existe pas. II. Ce que dit la psychologie du travail sur la toxicité en entreprise Quand on parle de “mauvais environnement”, on parle en fait d’un climat organisationnel toxique, scientifiquement identifié, mesurable, et évitable : le Psychosocial Safety Climate : concept développé par Maureen Dollard et Arnold Bakker, deux chercheurs en psychologie du travail. Ce concept mesure le niveau de priorité donné par une organisation à la santé psychologique de ses employés (comparé à la productivité ou la performance) via le PSC-12 questionnaire. Ce n’est pas “un gros clash” qui fait partir un salarié. C’est l’accumulation de petits moments où il ne se sent pas écouté, respecté ou reconnu et qui se répètent souvent. Ce sont les micro-événements émotionnels quotidiens qui, à force, vident de toute envie de rester. C’est ce que montre l’Affective Events Theory. La théorie des événements affectifs, proposée par Howard Weiss et Russell Cropanzano en 1996, prouve que les émotions vécues au travail, même “mineures” ou quotidiennes, influencent fortement l’engagement, la satisfaction et les décisions professionnelles, comme celle de démissionner. III. Des questions à se poser pour se prévenir d’une culture d’entreprise délétère. Vous émettez des doutes sur la qualité de votre environnement de travail, vous pouvez vous poser ces questions simples : La direction prend-elle au sérieux la santé mentale ? Y a-t-il un dialogue réel sur ma charge de travail ? Est-ce que je peux exprimer un mal-être ou une vérité sans peur de représailles ? Est-ce que je reçois des feedbacks réguliers et constructifs ? Est-ce que le dialogue avec mon manager est possible ? Si c’est le cas, prend-il vraiment en compte ce qui est dit lors de notre échange ? Si la majorité des réponses est négative, l’environnement de travail est à questionner. Un environnement toxique ne se décrète pas : il se ressent, se vit, s’accumule. Conclusion Les entreprises qui ferment les yeux sur la toxicité de leur culture organisationnelle creusent leur propre tombe. Elles pensent retenir leurs talents avec des salaires ou des avantages, mais ignorent que l’humain quitte un climat de travail et une insécurité psychologique, pas une fiche de paie. Rien ne sert de blâmer les employés pour leur manque de loyauté : ce n’est pas la cause du problème. Quitter un emploi, c’est très souvent fuir un environnement de travail toxique et des relations insupportables. Ce sont des microagressions, humiliations ordinaires ou injustices systémiques qui, accumulées, poussent au désengagement, à la souffrance, puis à la démission. Prendre la décision de ne plus fréquenter un environnement toxique est un acte de courage. 💬 Et vous ? Avez-vous déjà quitté un travail à cause du management ou d’une culture d’entreprise défaillante ? Partagez-le en commentaire : vos témoignages aident d’autres professionnels à se sentir moins seuls. N’hésitez pas à envoyer cet article à un professionnel qui vit cette situation en ce moment sur son lieu de travail. Rejoignez ma communauté pour recevoir mes analyses sur le management toxique, le leadership et la santé mentale : ➡️ Lisez mon Blog : 1 article par semaine !➡️ Suivez-moi sur Instagram ➡️ Abonnez-vous à ma page sur LinkedIn