Santé mentale

3 signes que votre boss est immature émotionnellement. Vous avez peut-être déjà vécu ces moments où votre manager explose pour un détail, prend un feedback comme une attaque personnelle, ou remet en question votre personnalité pour vous faire douter. Ce genre de comportements n’est pas seulement agaçant : il reflète ce que la recherche en psychologie appelle l’immaturité émotionnelle. Comprendre ces signes peut t’aider à protéger votre santé mentale, mais aussi à détecter des pistes d’amélioration pour les managers eux-mêmes. Selon Mayer et Salovey (1997), l’intelligence émotionnelle, la capacité à reconnaître et à réguler ses émotions et celles des autres, est un facteur clé de performance et de bien-être au travail. Lorsqu’un leader en manque, ses réactions peuvent devenir pathogènes, affectant tout un environnement professionnel. Et ça peut être un frein à votre carrière. Voici trois signes précis qui trahissent cette immaturité. Signe n°1 : Ils n’ont aucun contrôle de leurs impulsions Un manager immature émotionnellement réagit souvent avant de réfléchir. Il peut envoyer un mail en colère, interrompre une réunion pour critiquer un détail, ou punir un collaborateur pour une erreur mineure. Il n’a aucune crainte à déclencher un conflit ou une dispute, peu importe le lieu et le moment. Ces comportements traduisent une régulation émotionnelle déficiente, un mécanisme étudié par Gross (1998) : l’incapacité à gérer ses émotions entraîne des décisions précipitées et des réactions disproportionnées. Exemple : lors d’une présentation, un collaborateur propose une idée alternative au projet en cours. Le manager l’interrompt brusquement, en colère, hausse le ton et dénigre publiquement la suggestion, sans prendre le temps d’écouter. Cette impulsivité crée un climat d’incertitude où les salariés hésitent à proposer des idées ou à prendre des initiatives. Impact psychologique : le stress constant augmente le risque d’anxiété et d’épuisement émotionnel, tandis que l’équipe perd confiance dans la capacité du leader à gérer les situations de manière stable et rationnelle. Les membres de l’équipe n’osent plus prendre des initiatives. Signe n°2 : Ils prennent tout personnellement Un autre indicateur clé est la tendance à interpréter toute remarque, erreur ou suggestion comme une attaque personnelle en étant tout de suite sur la défensive. Ce comportement, lié à une faible intelligence émotionnelle (Goleman, 1995), reflète un égocentrisme défensif : le manager confond son identité personnelle avec son rôle professionnel et chaque feedback devient un affront à son ego. Ce qui caractérise aussi cette immaturité émotionnelle, c’est le déséquilibre dans la manière d’interpréter les interactions. Lorsqu’on leur fait une remarque ou qu’on soulève un problème, ces managers la vivent comme une attaque frontale, sans parvenir à distinguer un feedback professionnel d’une critique personnelle. Mais, à l’inverse, lorsque eux-mêmes tiennent des propos blessants ou déplacés, ils s’abritent derrière des phrases comme « c’était pour rire » ou « il ne faut pas le prendre au sérieux« . Autrement dit, ils n’ont pas la capacité de mettre en balance les deux côtés de l’échange : tout est grave quand ça les concerne, mais rien n’est grave quand cela concerne les autres. Ce biais asymétrique témoigne d’une faible régulation émotionnelle et d’un déficit d’empathie cognitive (la compétence à se représenter la perspective de l’autre). Exemple : un collaborateur propose une amélioration sur un processus interne. Le manager réagit en disant : « Je ne comprends pas pourquoi tu penses que je ne fais pas mon travail correctement ! » Ici, le problème n’est pas l’idée elle-même, mais la perception qu’elle menace sa compétence ou son autorité. Autre exemple : lors d’une réunion, un collaborateur fait remarquer poliment que la charge de travail est trop lourde pour être réalisée dans les délais. Le manager se crispe immédiatement et répond : « Donc tu veux dire que je gère mal mes plannings ? « . Il vit cette remarque comme une remise en cause personnelle. Quelques minutes plus tard, ce même manager lance à un autre membre de l’équipe : « Toi, de toute façon, tu bosses toujours au ralenti !« , puis désamorce les réactions choquées par un « Oh ça va, je rigole !« . Ce double standard montre bien son incapacité à évaluer les échanges avec équité : hyper-sensible aux feedback, mais désinvolte face à ses propres attaques. En psychologie sociale, ce biais est parfois rapproché du self-serving bias : tendre à exagérer ce qui menace son image personnelle, tout en minimisant sa propre responsabilité dans les interactions. Mécanisme psychologique : prendre tout personnellement entraîne un cercle vicieux de méfiance. Les salariés apprennent à s’autocensurer, évitent de soulever des problèmes et perdent en autonomie, ce qui réduit innovation et engagement. Morrison et Milliken (2000) décrivent ce phénomène comme le silence organisationnel, où la peur de représailles empêche toute communication ouverte. Signe n°3 : Ils attaquent immédiatement votre personnalité ou votre intelligence L’attaque directe de la personnalité ou des compétences est l’un des comportements les plus toxiques et documentés dans la littérature sur le leadership abusif (Tepper, 2000). Plutôt que de critiquer un comportement ou un résultat, le manager cible l’individu, ses capacités ou son intelligence, ce qui fragilise l’estime de soi et le sentiment de compétence. Parfois, cet abus de pouvoir se traduit par des insultes envers votre personne et c’est un très grand signal d’alarme. Exemple : après un projet livré avec quelques erreurs mineures, un manager dit : « Franchement, tu n’as pas les compétences pour ce poste » ou « Tu ne comprends jamais rien ». Ces commentaires ne portent pas sur le travail, mais sur l’identité professionnelle de la personne, ce qui provoque stress, perte de motivation et anxiété. Mécanisme psychologique : ces attaques déclenchent une réponse de menace sociale, où le cerveau réagit comme s’il subissait un danger physique. Les collaborateurs peuvent développer un burnout ou même envisager de quitter l’entreprise, car leur sécurité psychologique est compromise (Maslach & Leiter, 2016). Pourquoi ces comportements sont si problématiques ? Parce qu’il est impossible d’être entendu, écouté ni compris par une personne immature émotionnellement. Ainsi, vous allez devoir gérer l’immaturité émotionnelle de votre boss ou manager. Vous allez vous adapter à lui/elle : vous marchez sur des œufs,

Selon l’étude “State of Global Workplace” menée par Gallup en 2025, le taux d’engagement des salariés français est seulement de 8 %. La France se place aux derniers rangs en Europe, à la 36e place, juste devant la Suisse et la Croatie. Une des causes de ce chiffre alarmant ? Les salariés les plus performants sont souvent discrédités et non récompensés dans les entreprises dysfonctionnelles. Avant d’aller plus loin, lorsque j’évoque les salariés les plus performants, je ne fais pas référence à la star de l’équipe : celle qui fait du bruit et qui veut se montrer auprès de la direction. Je parle du top performer, ce salarié fiable, autonome sur qui on peut compter. Voici quelques traits caractéristiques : Le top performer est responsable et humble, son job est toujours fait de la meilleure manière possible, avec efficacité et régularité. Il ne lui faut pas 3 h de boulot pour réaliser une tâche qui aurait pu être finalisée avec un coup de fil ou un e-mail bien rédigé. Il prend des initiatives, fait preuve d’adaptabilité et de curiosité, il concentre son énergie et son attention au développement de l’organisation. Sa motivation intrinsèque le pousse à être force de proposition, il n’attend pas la permission ou la validation d’une autre personne. Il cherche toujours à développer ses compétences et lorsqu’il échoue, il rebondit, car il admet ses erreurs et il est résilient. Il encourage et aide les membres de son équipe, refusant la concurrence malsaine. Malheureusement, certaines organisations, particulièrement celles avec des structures hiérarchiques rigides, préfèrent tirer profit de ces profils performants et engagés. On leur en demande toujours plus, on s’appuie sur eux pour compenser les failles du système, et on les considère comme des ressources inépuisables. Jusqu’à ce qu’ils craquent, épuisés. Ou qu’ils partent. Et là, tout le monde s’étonne. Cet article tentera de répondre aux questions suivantes : Pourquoi les entreprises dysfonctionnelles ne récompensent pas ceux qui tirent l’équipe vers le haut ? Et surtout, que faire quand lorsque l’on est dans cette situation paradoxale ? I) Le calvaire silencieux du top performer. Les meilleurs reçoivent toutes les tâches urgentes, difficiles ou critiques. Dire « non » est difficile pour eux, car cela entre en conflit avec leur loyauté et leur exigence personnelle. Le top performer se différencie du « people-pleaser », c’est-à-dire l’individu qui se conforme au besoin des autres ou à ce qu’il pense que les autres attendent de lui. 1) La spirale infernale de la surcharge invisible. Les meilleurs salariés absorbent le travail des autres, compensent les lacunes de leurs collègues. Ils sont encouragés à prendre plus d’initiatives, à participer à des projets qui ne sont pas en lien avec leur fiche de poste. Par exemple, dans un de mes précédents jobs, on m’avait demandé de rédiger des posts LinkedIn pour mettre en avant les actions positives de la boîte. Pendant ce temps, les dossiers administratifs s’accumulaient, je n’avais pas le temps de tout gérer. Ensuite, on me reprochait que certains dossiers prenaient du retard. L’exemple de Julien est aussi parlant. Commercial performant, il est le “pompier” de l’équipe : on l’appelle dès qu’un client difficile pose problème. On leur donne des rôles informels : formateur des nouveaux, référent technique, etc… Sarah, développeuse senior, se retrouve à former tous les nouveaux arrivants tout en maintenant ses deadlines. Elle doit donc cravacher pour atteindre ses objectifs. Ils enfilent le costume de Toxic Handlers (Peter Frost, 1999), c’est-à-dire qu’ils absorbent la souffrance émotionnelle des autres, souvent sans reconnaissance. Les meilleurs sont aussi ceux vers qui on se tourne lorsque ça ne va pas, ou lorsque qu’un collaborateur a besoin de soutien. Beaucoup de « meilleurs éléments » jouent ce rôle sans le savoir. Finalement, plus tu es compétent, plus tu es surchargé. C’est ce pourcentage de tâches supplémentaires qui n’apparaissent nulle part sur la fiche de poste. Cependant, tu n’es pas valorisé. Tu es puni, d’une certaine manière, à cause de ta compétence. Ta fiabilité devient donc une condamnation silencieuse. 2) Un manque de soutien et de reconnaissance. Le phénomène du « go-to person » : cette personne vers qui tout le monde se tourne. Boss et collègues s’appuient sur les meilleurs salariés pour masquer les dysfonctionnements de l’organisation, ou pour porter une équipe sous-performante : « Julie est solide, elle peut gérer.« Traduction : « On peut lui en demander plus, sans la soutenir. ». Ils sont définis par leur niveau élevé d’implication et de performance, mais attention les attentes envers eux sont immenses, ils ne peuvent pas décevoir. Ils sont tenus pour acquis. Les managers passent moins de temps à s’occuper d’eux, ils se désengagent vis-à-vis des meilleurs. Le top performer donne l’impression qu’il n’a pas besoin d’aide. Le manager en déduit inconsciemment que le bon salarié n’a pas besoin d’accompagnement non plus. Les meilleurs éléments n’émettent pas de signaux de détresse, donc ils disparaissent du radar. Aussi, certains managers ne sont pas capables de détecter les meilleurs profils. Ce type de managers n’a pas la capacité de prendre des décisions concernant les salariés incompétents qui ne font pas leur boulot ou qui posent des problèmes. Par conséquent, ils ne valorisent pas le top performer. Lorsque le salarié performant est dirigé par un manager toxique, il peut menacer l’égo ou la légitimité du manager. Plutôt que de valoriser ce collaborateur, le manager va l’ignorer, l’isoler ou le surcharger de tâches, inconsciemment ou volontairement. Les meilleurs éléments d’une équipe sont rarement promus : trop indispensables là où ils sont. On ne promeut pas les gens efficaces, on s’appuie sur eux pour que le reste tienne debout. Le salarié engagé ne compte ni ses heures ni son énergie, il est hyper exigent. Dans une entreprise toxique, cette stratégie n’est pas viable sur le long terme, car trop souvent, ce type de salarié est mis de côté lorsqu’il évoque son mal-être. II) Quand dire « non » devient une trahison. 1) Du salarié engagé à la personne isolée. Lorsqu’un salarié performant prend conscience qu’il n’est pas récompensé à sa juste valeur (attention, reconnaissance, compensation financière), il commence par être silencieux, et il trouve des

En France, 3,2 millions d’employés, soit 12 % de la population active, présentent un risque de burn-out. Un des premiers signes ? L’épuisement émotionnel, conséquence inévitable d’une culture d’entreprise toxique. Intéressons-nous au rouleau compresseur que représente une culture d’entreprise dysfonctionnelle. Tu es un élément très performant, orienté résultats et travail d’équipe. Tu aimes quand les choses avancent et progressent. Tu es ouvert d’esprit et tu es passionné par ton travail. Tu veux croire que si tu proposes des solutions, si tu fais preuve d’intelligence émotionnelle, si tu montres l’exemple… les choses vont changer. Tu n’hésites pas à partager tes connaissances avec tes supérieurs, tu vas même jusqu’à rester tard au bureau. Mais chaque jour, tu t’épuises à essayer de réparer un système qui ne veut pas être réparé. Dans cet article, je vous explique les forces de résistance que les cultures toxiques emploient pour empêcher le changement. Ensuite, j’analyse pourquoi tes efforts sont voués à l’échec, et surtout, je te donne des solutions concrètes pour reprendre le pouvoir sur ta carrière et ta santé mentale. 1) Changer une culture d’entreprise toxique : une illusion. C’est une illusion de pouvoir changer les choses : la plupart des salariés, même en position de management intermédiaire, surestiment leur capacité à influencer une culture établie. Une culture toxique n’est pas un « problème » à résoudre, mais un système auto-renforçant où les comportements dysfonctionnels (compétition destructrice entre les salariés, mensonges et manipulations systémiques, communication descendante, etc.) sont récompensés et entretenus, même inconsciemment. C’est un environnement qui se protège lui-même. Les recherches en psychologie organisationnelle, notamment les travaux d’Edgar Schein sur la culture organisationnelle, confirment cette résistance naturelle au changement. Une culture agit comme un « ADN organisationnel » qui protège l’identité du groupe. Cette résistance n’est pas de la simple obstination, mais une réaction psychologique profonde. Et tu te demandes : est-ce moi qui dramatise ? Suis-Je lucide par rapport aux problèmes que j’observe : j’exagère peut-être ? Pourquoi la direction ne souhaite pas prendre en compte mes recommandations ? Est-ce que je suis trop sensible ? Une culture d’entreprise toxique te fait douter, car elle résiste. Et à force de vouloir changer les choses, c’est toi qui en pâti. As-tu déjà connu cette situation dans laquelle tu as essayé d’améliorer les choses, parce que tu avais reconnu certains dysfonctionnements ? 2) Une culture d’entreprise toxique résiste et épuise. a) Les mécanismes de résistance. Tu observes des comportements absurdes, injustes et parfois violents de la part de tes collègues et de tes supérieurs. Tu ne comprends pas pourquoi certaines pratiques se répètent, malgré leur inefficacité (des réunions mal structurées, des priorités changeantes, des choix stratégiques incohérents). Cependant, ces pratiques n’évolueront pas, car les environnements de travail toxiques déploient des mécanismes de résistance : Le « oui mais ». Tu es par exemple un nouveau manager et tu prends la direction d’un service. Tu arrives avec l’intention d’instaurer plus de transparence et propose des réunions d’équipe hebdomadaires. Tu te heurtes à des mentalités fixes : « oui, bonne idée, mais on a déjà essayé il y a 3 ans et ça n’a pas marché ». Les mauvaises habitudes sont ancrées et tu abandonnes ton idée initiale faute de volonté collective. Pour mener à bien un projet, des informations importantes ou des compétences indispensables sont retenues, par manipulation. On peut prendre comme exemple le « j’ai oublié de te dire » ou la clé USB introuvable. À cause de ces jeux manipulatoires, tes projets de changement échouent. Remplacer le départ d’un profil par un clone parfait. Une entreprise toxique qui perd son directeur commercial (connu pour son management brutal, mais efficace) va promouvoir son ancien bras droit, car il « connaît les méthodes et il n’y a pas besoin de période d’adaptation ». On promeut la fidélité par rapport à la compétence. Par ailleurs, on favorise la promotion d’un manager autoritaire, parce qu’avec lui, « il n’y aura pas de laxisme, personne ne va broncher » ou alors « elle sait faire respecter les règles ». On cherche du contrôle avant tout. Ainsi, on écarte les managers qui sont orientés engagement et confiance. Ça renforce et perpétue la culture toxique. Puisque tu es compétent et que tu te sens légitime, tu proposes des axes d’amélioration, ou tu souhaites mettre en place des outils concrets. Tu dis les choses poliment d’abord, puis avec plus de clarté… et tu deviens « problème ». On te dit : « Tu es trop dans l’émotion », « tu es trop négatif ». Tu deviens l’élément « non aligné ». Finalement, toutes tes bonnes intentions sont effacées par l’urgence, tes projets de fond ne sont pas la priorité, car il y avait des choses « plus urgentes à gérer », souvent absurdes. Les environnements toxiques créent un chaos permanent qui t’empêche de réfléchir. b) Une processus destructeur pour l’estime de soi. Prenons le cas de Marc, chef de projet IT : Marc souhaite améliorer la culture managériale, il a souligné certains dysfonctionnements qu’il a remontés à sa hiérarchie. Premier mois : on l’exclut des « vraies » réunions (« on ne voulait pas te déranger avec nos sujets opérationnels »). Marc est volontairement isolé, il n’est plus consulté pour la prise de décision. Deuxième mois : on lui confie des urgences permanentes qui l’empêchent de se concentrer sur sa mission. On le surcharge de travail, on lui confie de nouvelles tâches comme la multiplication des reportings ou des réunions additionnelles inutiles. Troisième mois : on remet en question chacune de ses propositions (« tu ne connais pas notre métier »), et on le prive de certaines informations indispensables à l’exécution de ses tâches. Résultat : Marc travaille dans le vide, et souffre en silence. Il perd sa légitimité, il s’énerve parfois et agit sous la colère. L’exemple de Marc conduit souvent au moment où tu n’es plus que l’ombre de toi-même : épuisé, démotivé, tu perds en efficacité. Des signes physiologiques apparaissent : tu dors mal la nuit, tu prends du poids. Ton avenir ne s’inscrit pas dans cet environnement et tu le sais. Tu perds le contrôle sur les événements, sur ton rôle et sur ta valeur. Tu minimises les red flags, tu tolères l’irrespect, tu survis. Ces symptômes correspondent